人才选拔与职位评估专业方法

1职位评估理论与专业方法梁飞翔人力资源中心2第一部分：人才选拔与人才梯队建设3人才选拔与行为素质评价：素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质4人才素质——冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能1.行为：外在的行动和表现2.知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握3.价值观与态度：对特定事物的偏好和判断4.自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同5.个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征6.内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动5人才素质——洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得6诸葛亮的权变识人之术7人才标准——司马光用人之道小人：才能高道德低能力低能力高道德高道德低圣人：才能高道德高愚人：才能低道德低君子：才能低道德高道德修养差，而有才能的人格外小心道德修养好，才能差的人为中选之人德才兼备之人乃上选之人德才均不具备的人不用8人才标准——麦肯锡用人之道工作能力强工作热情低能力低能力高热情高热情低工作能力低工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情高勿留培训,调用重用，鼓励解雇/淘汰9人才标准——GE杰克韦尔奇用人之道能人：个人打算多，能力很强能力弱能力强文化亲和力高文化亲和力低完人：公司骨干精英团队差人：事业心差业务也差好人：事业心强业务较差会对企业造成巨大伤害。发现一个清除一个合适安排岗位发挥作用企业存在和发展的支柱淘汰10提高竞争力做好核心骨干遴选•在激烈的市场环境中，遴选养德才兼备的骨干人才成为国美人力战略中的重中之重。•国美人才选拔标准：–业绩导向；–以德为先；–德才兼备。a暂用可用可重用b暂用可用可用c不用可用可用可用d不用不用暂用暂用DCBA才德11第二部分：职位评估专业方法12职位评估概述•职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求–简单明了–与职位相关–易于沟通•职位评估首先应在衡量各个职位对于公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。13职位评估的背景•衡量不同岗位的价值和重要性•职能薪酬体系，宽带薪酬设计和多元通道模式•对岗不对人，职位评估与个人工资高低没有直接关系•需要根据发展变化经常进行评估14职位评估的作用•1．确定职位级别的手段–职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。•2．薪酬分配的基础–国际化的职位评估体系采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。•3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系–员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。15职位评估面临的问题•需要确定各个职位的价值和重要性•需要对各个职位进行评估•需要对多个不同性质的职务进行排序和比较16四种职位评估方法对比17岗位评价法之一：岗位排序法•岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。•排序时基本采用两种做法。–一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。–二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。•岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。18岗位评价法之二：岗位分类法•所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。•岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。•岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。–适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。–同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。•但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。–如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。–这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。–同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。19岗位评价法之三：因素比较法•因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。•分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。•因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。•一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。•应用因素比较法时，应该注意两个问题：–一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；–第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。20岗位评价法之四：要素计点法•要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。•要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。•要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。21海氏（Hay）职位分析法22目录•海氏分析法介绍•海氏分析法三要素•海氏分析法的计算•海氏分析法分析实践•海氏分析法打分练习23简要介绍海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（GuideChart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（EdwardHay）研究开发出来的。海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。24海氏分析法特点•海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。•和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？•海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。25海氏分析法的思想•它是职务评分法的一种•抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职位责任•提供科学的参照表和计算公式26海氏分析法的三要素知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力先看一张海氏(HAY)分析评分表27海氏工作评价系统付酬因素描述付酬因素因素释义子因素子因素释义专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的）行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定技能水平解决问题的能力承担的职务责任要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小28知识水平和技能技巧知识水平技能技巧承担的职务责任解决问题的能力知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。专业知识技能管理技巧人际关系技巧29专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。权威专业的精