现场班组长培训

现场督导人员训练TRAININGWITHININDUSTRY第二次世界大战后，盟军占领日本，重建日本的民主政治和经济，发现日本技术劳动力的潜力深厚，但缺乏有效的督导人员，故引进TWI。台湾与日本同时引进，未获企业重视，1979年由中国生产力中心大力推展。督导人员的定义广义：在企业组织内直接领导和指挥员工达成企业经营目标的各级主管谓之。狭义：指企业组织内基层或第一线主管人员而言。简单的说：管理工作人员的人或指挥别人工作的人。督导人员在企业组织中扮演的角色督导人员是企业组织中管理结构与作业结构的直接环节。作业结构管理结构督导人员经营层管理层督导层作业层高层次高低层介于管理层与作业层之间组控计织制划凡管理人员都有计划、组织、协调、指挥、控制等5种职能督导人员中层管理高层管理10%40%50%50%以上40%10%大约相同督导人员的职责一、管理1、维持员工的安全卫生2、指挥工作及拟定酬劳3、安定劳动力二、技术1、维持产品及生产力2、维持产品品质现场生产管理内容社会的发展，激励的市场竞争，迫使企业从只关注品质的时代转入了高效率、低成本、优品质的全面发展时代。企业深入到每个关联环节挖掘潜能。企业以最小的投入，得到最大的产出，从而获得最大效益。是指创建在保证品质的前提下，用最少的人员、最少的设备、最短周转时间，创造出高品质和相对价格较低的产品改革推进体系。我们经常用以下几个指标来衡量：P、Q、C、D、S、MProductivity制造更多的产量(效率)Quality制造更受欢迎的(品质)Cost更低廉的(成本)Delivery更短的周期(交期)Safety(安全)的工作环境Morale高昂的(士气)团队合作设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业持续改善人员现场管理之屋14原物料管理生产工艺规范管理生产工装设备管理生产绩效管理制程品质管理生产现场改善管理劳动管理成品仓库管理成品运输管理成品中转库管理产销协调管理成品仓库管理成品运输管理成品中转库管理产销协调管理成品仓库管理成品运输管理成品中转库管理生产制造管理原物料仓库管理原物料上线管理原物料管理工艺文件管理（作业指导书、生产流程）技术标准资料管理加工参数点检管理生产工艺管理设备操作说明书（作业指导书）设备维护保养、点检管理换模换线标准化管理工装、设备规格、尺寸、通用性、专用性管理设备、工装管理生产计划管理（班日、周、月、季、年度计划生产月报生产周报十天、月度生产执行情况汇报生产负荷分析生产绩效达成管理（生产计划、稼动率、不良率等）产能分析（每班、日、周、十天、月、季、年度等）人员负荷分析（明年度、季、月、周、日、班、按股、机台分析，及今年度、季、月、周按股、机台结总）设备负荷分析（明年度、季、月、周、日、班、按股、机台分析，及今年度、季、月、周按股、机台结总）生产绩效管理品质是建立在执行标准，一般人差不多的态度是品质的致命伤，因此品质的标准是依据品质系统及制度的规范来执行。目前可以被接受的规范是零缺点。我们对品质的认知品质是可衡量的，其最后的分析发现，衡量品质管理成效最好的方法就是以钱为基准，所以我们必须为制造不良品付出代价。赔偿、重做、额外的服务、额外的成本、尊严的受损、商誉的损失、订单的流失…等一系列的代价。所以我们说品质：是价值与尊严的起点我们对品质的认知我们的品质保证:下工程就是我们的顾客。不接受、不制造、不流过不良品。品质目标：提升顾客满意度落实ISO/TS16949品质系统我们对品质的认知现场看板管理生产绩效、人员安定、成本改善、QCCTPMQCC、TPM、5S、TPS、个案改善、新品、旧品问题改善流失工时分析生产现场改善管理公司规章制度管理（考勤、打卡、迟到早退等处罚制度）人员管理生产安全管理生产士气管理员工资料个人情况班别安排等人员各级考核员工出勤管理员工培训多能工培训现场问题发掘安全教育安全宣传安全竞赛、评比、意识消防培训演习安全改善提案安全生产天数事故次数请假时间员工出勤率流动情率改善提案件数/人均件数人均产值（人均产量）团队精神文体活动团队活动5SQCC成果情况现场是体现企业文化，体现公司经营理念的中心。现场的人员、现场的物流、现场的环境、现场的布局，集中体现了企业运作的效率。要使企业高效率地运作，现场管理是不可忽视的环节，优秀的管理需要优秀的管理方法支持，企业才会如鱼得水，蒸蒸日上。现场工作是简单、繁杂、锁碎的工作。因为简单，所以忽视了管理的系统化和标准化；因为繁杂，所以没有人愿意去建立一个有效系统；更因为琐碎，所以忽略管理人员系统的培训教育。没有系统的方法和管理，现场要么越来越糟，要么只能一点点慢慢地改善，总是在好—不好—好—不好地恶性循环，而不能好—更好—更加好地循环向上，我们需要是更加好地良性循环。排除“浪费、勉强、不均衡”的作业方法或流程。产品质量好坏最终由生产环境决定，要对“浪费、勉强、不均衡”的作业方法彻底改善。浪费：有能力，但未给予充足的工作量勉强：超过能力界限不均衡：有时超负荷，有时又不饱和不饱和：工作量不足，造成生产力浪费现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率低）超负荷：对于人的能力，机械设备过度负荷，导致机械设备的故障，品质的低下及人员的不安全行为能力限度不均衡浪费勉强合适作业效率现场的浪费平衡性浪费机种之间不平衡浪费工程之间不平衡浪费1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费4、作业动作太大的浪费5、拿的动作交替的浪费6、步行的浪费7、转身角度太大的浪费8、动作之间没有配合好的浪费9、不了解作业技巧的浪费10、伸背动作的浪费11、弯腰动作的浪费12、重复动作的浪费等待的浪费在库量过多的浪费不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费动作浪费(12种)管理浪费企业的浪费有：1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费4、作业动作太大的浪费1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费6、步行的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费7、转身角度太大的浪费6、步行的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费8、动作之间没有配合好的浪费7、转身角度太大的浪费6、步行的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费9、不了解作业技巧的浪费8、动作之间没有配合好的浪费7、转身角度太大的浪费6、步行的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费1、两手空闲的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费10、伸背动作的浪费9、不了解作业技巧的浪费8、动作之间没有配合好的浪费7、转身角度太大的浪费6、步行的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费2、单手空闲的浪费3、作业动作停止的浪费11、弯腰动作的浪费10、伸背动作的浪费9、不了解作业技巧的浪费8、动作之间没有配合好的浪费7、转身角度太大的浪费6、步行的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费2、单手空闲的浪费12、重复动作的浪费11、弯腰动作的浪费10、伸背动作的浪费9、不了解作业技巧的浪费8、动作之间没有配合好的浪费7、转身角度太大的浪费6、步行的浪费5、拿的动作交替的浪费4、作业动作太大的浪费1、两手空闲的浪费1、等待浪费主要有：生产线的机种切换每天工作量变化大，当工作量少时，没有干因缺料使设备闲置上游发生延误，导致下游无事可做设备时常发生故障共同作业上，有劳逸不平衡的等现象2、在库量过多的浪费零件、产品陈旧导致削价与报废损失流动资金占用损失人工场地损失隐藏不良品损失隐藏产能不平衡与过剩损失隐藏机器故障损失等3、不良改正的浪费：产品报废降价处理材料损失人工设备资源损失出货延误取消订单信誉下降4、动作的浪费：在生产现场操作上不合理导致的时间浪费，可以分解成12种动作浪费（上页中已有注明）动作经济原则：1、两手同时使用2、动作单元力求减少3、动作距离力求缩短4、动作要轻松、容易从这四个方面延又延伸出人体动作、工具设备和场所布置方面的22条原则。其余的几种浪费在工厂中不允许存在，否则会造成成本上升，品质下降。要提高生产现场的效率采用先进生产装备和生产工具改进重组生产流程，革新工艺方法各职能部门的协调、统一1、那样改并没有用！2、的确是这样，可是我们不一样！3、做为计划是很出色但是…（实际上行不通）！4、成本无法再降低！5、我们一直都是这样做的！6、不原意依他人之劝告行事！7、降低成本的话，品质会随之降低！8、不是做的很好吗？为什么要改变呢？9、那样事情是没有用的，我们在20年前就做过了。10、我们对那类事情最清楚不过了。抵抗的十条改善的基本精神1、舍弃制造方法固定的观念2、想出实施之方法胜于不可行理由之说明3、不可以辩解！首先要否定现状4、好的事情要立刻做，不好的事情要立刻停止5、不要要求完善，60分即可，总之先进行6、错误要当场立刻改正7、不感到因难的话，就不会有好主意出现8、真因的追求---5次追问为什么后，才提出改善方法9、10个人的智慧胜过1个人的灵感10、改善的范围是宽广的