丰田生产方式-日本丰田汽车工业公司副总经理(32)(1)

丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来。无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了其他大公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业在用着足以对付冲击的生产办法……。我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与日俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个年代，企业可以在用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都是一致效仿美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。但是到了高数增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能创造出多品种、少量生产的办法来降低成本。从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各方面表现出大量生产得相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍的单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造---这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够草过所谓大量生产方式。丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的重视。“低速增长”的可怕石油冲击以后，社会上广泛的流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的对待这些说法。在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的状况也有过。我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个年代里，我们在精神上必须有这样的准备：经济增长率百分之六十的顶多半年到一年，有两三年是百分之几的增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的时代。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去，这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。但是，现在进入了经济低速增长时代，我们必须尽早打消大量生产带来好结果即“多多益善”的想法。尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如那冲床的活动这一事件着例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。“赶上美国”我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIALENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。但是我想，日本人一定要明确的认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术式美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来”。为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，日本的工业生产率和美国比是一比九。期限，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国比就成了一比九。我现在都记得，当时我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊。昭和二十年（一九四五年），再在美国进驻部队登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的生产率是美国的八分之一。我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之丰田喜一郎总经理说，三年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做一百个人做的事吗？而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车业相比较，当然不只八分之一左右。事情也不是美国人在体力上用了十倍的力气，日本人肯定在什么地方做着很大的浪费，我认为只要杜绝中浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是丰田现在生产方式的出发点。丰田生产方式的两根支柱丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。而且，有两根贯穿着一思想的支柱：（1）非常准时（JUSTINTIME）（2）自动化所谓“非常准时”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。我认为，如果在全公司实现了这种状态，那么，至少在丰田汽车工业公司，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”问题接近于解决。从生产管理方面来说，这也是理想的状态。但是，象汽车这样有几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数值。要是这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常准时”状态，那是极其困难的工作。生产现场的计划好像是为了改变订立的，而生产计划改变的原因，考虑起来是非常多的，譬如预测不准，事务管理不善，有差错或者更改，设备出故障，出勤状况有变化，等等。如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或废品，不管你喜欢不喜欢，都不得不停掉生产线或改变计划。无视这样的现状，照旧向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不顾后一道工序，另方面用不着或不及需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产效率恶化、企业效率降低的后果。更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。因此我考虑，为了满足“非常准时”----在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、必要物品-----的条件。如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，有前一道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好嘛？运用超乎一般常识的考虑我继续考虑，怎样才能做到“非常准时”----在必要时刻供应必要数量的、必要的东西呢？我喜欢把事物倒过来思考。生产的流程就是物的移动。于是，我倒过来考虑物的运送问题。历来的考虑是“前一道工序向后一道工序供应物件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，零件组合起来成为部件，在流向最后的装配线过程中，也就随着生产工序由前一到进到后一道，汽车的样子就形成了。我倒过来观察了生产的这个流程，我想，如果“后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领必要数量的、必要的东西，”行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产够领取的数量就行了”吗？不是只要明确的提出“某种东西需要多少”；就可以作为把许多道工序联系起来的手段吗？总之是，这样一个设想----用巡视各道工序的办法控制产量也即需要量行不行？我把这种手段叫做“传票卡”。我们进行了种种试验，最后决定采用这样的做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，只给装配线提出生产计划；而装配线上用的零件运送方法，也从迄今又前一道工序向后一道工序的运送方式，改为“由后一道工序在必要的时刻到前一道工序去领必要数量的、必要的东西，前一道工序则只生产够领取的数量。”这种做法会满足非常准时的要求的。就是说，如果采取由后一道工序灵活的运送方式，向最后的装配生产线提出生产计划，发出希望在必要的时刻生产必要数量的，必要的车种，使得最后的装配线去向前一道工序领取他要用的各种零件，那么，就可以把生产工序大大往前追溯，直到原材料部门都连锁般的同步运行起来，联系起来，满足非常准时的要求。这样，管理人员也可以减少到最低限度。在这样的时候，前面讲到的“传票卡”，就用来作为领货或生产的指令。关于“传票卡”，后面将详细谈到。这里，我想让读者了解到丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的的基本思想的核心是“非常准时”和后面要讲的“自动化”；“传票卡”方式则是顺利地运用丰田方式的手段。赋予机器以人的智慧丰田生产方式的另一根支柱是“自动化”。不是“自动化”，而是带人字旁的“自动化”。一按电钮就自动运转的机器很多。最近，机器有了很高的性能，或者已经高速化了，因此，倘若发生什么异常情况，譬如其他东西混入了机器，碎屑积存起来，设备和模子就会损坏；并且，阴螺模之类的东西一坏，就会造出没有螺纹的不合格品，一瞬间就堆积起数百只不合格的螺丝来。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有监视机器故障的功能。因此，丰田公司不是单纯的自动化，而是一贯强调的“代人字旁的自动化”。“代人字旁的自动化”的精神，产于丰田公司的创始人丰田佐吉（一八六七----一九三零年）老先生发明的织布机。佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线没有了的时候，能够立即停止运转。这就是说，装上了“使机器能够判断好坏的装置”。因此，他不会生产不合格品。在丰田公司里，“代人字旁的自动机器”，意思就是“带自动停车装置”的机器。在丰田公司的任何一个工厂里，在差不多所有的设备上，不论是新机器还是老机器，都装着自动停车装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其他种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。给机器加上人字旁这件事，也大大改变了管理的意思。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的减少，生产效率将飞速提高。换个角度来看，人总是跟着机器，一有异常情况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消失。材料、机器内部存在的问题在管理人员不了解的情况下来处理，就永远也不会解决，并且成本也不会降低下来，而有异常情况就把机器停下来，这也就是把问题弄明白，也就可以得到解决了。因此我发展了这种想法，在手工操作的生产线上也这么做：如果发生异常情况，操作人本身就按一下电钮，把生产线停了下来。汽车是一种必须重视安全性的产品，所以，不可缺少的要素是，某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把这一点作为支撑丰田生产方式的另一根支柱。个人技术和集体行动相结合如何进行“自动化”，全靠生产现场的管理、监督人员开动脑筋，出主意想办法。重要的一点是给机器以人的智慧，同时“怎样使操作人员-----人的简单动作成为加了人字旁的劳动”。可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“非常准时”和“自动化”，它们之间的关系怎样说明好呢？我认为，假如把这件事情比作打棒球，那么，“非常准时”就是发挥相互配合行动的妙处，“自动化”则是提高每一个运动员的个人技术。“自动化”所起的作用是，杜绝生产现场中制造严重浪费的现象，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况，在发生不符合这种状况的异常情况的时候，就通过特别训练时那个运动员恢