第八章_分销渠道成员管理

第九章分销渠道成员管理•一、渠道成员的角色界定•（一）渠道领袖•即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、通用等。•1、渠道领袖的职责•制订标准，寻找渠道成员；•制订渠道运作规则；•负责解释渠道运作规则；•给渠道各个成员分配任务；•监控渠道成员；•优化渠道。一、渠道成员的角色界定•（一）渠道领袖•2、渠道领袖的扮演者•渠道领袖并非只有制造商才能承担，大零售商、服务商也可以成为渠道领袖。•麦当劳凭借特许经营，将大量供应商集结在自己周围；•沃尔玛凭借自己强大的采购及销售能力，同样控制了大量的供货商。•3、渠道领袖的特别提醒•为渠道领袖者，必有常人所无法企及的能力，可以是品牌、销售能力、融资能力，也可以是某种技术诀窍。•没有做领袖的能力，却又常常以领袖身份发号施令，这是目前渠道运作中令人十分可笑又可悲的现象。3、渠道领袖的影响力渠道领袖控制渠道的力量源于何处？1、经济力；2、专长力3、奖赏力4、产权力5、感召力6、法定力3、渠道领袖的影响力•1）经济力•A.规模经济•其直接的结果是创造了低成本优势，一方面给入侵者制造了较高的“资本壁垒”；另一方面也掌握了与中间商讨价还价的主动权。•B.产品线•产品种类多、产品线宽度广、深度大、相关性强，都有利于企业控制销售。•C.质量和服务•D.融资能力•E.广告力度3、渠道领袖的影响力•2）专长力•A.专长力的含义•专长力是生产企业所掌握的，中间商认为有价值的，需要向生产企业借用的专门知识、技术、技巧等。•企业如果掌握了市场开拓、产品推介、现场促销等技巧，就可以有效地控制销售。•B.专长力的作用•专长力的作用在于，这些知识、技术、技巧还没有被中间商掌握。一旦中间商掌握了这些知识、技术、技巧，该力量的作用就会被削弱。生产企业必须连续不断地发展新的专门知识、技术，使中间商愿意继续与生产企业合作。3、渠道领袖的影响力•3）奖赏力•奖赏是在中间商执行某种厂家规定的特定活动时，生产企业给予的附加利益。•奖赏是对工作成绩的正面肯定，有能力奖赏、善于奖赏，可以提高对渠道成员的控制力。•企业可以根据自己的能力，选择、使用以下奖励措施：•折扣；•铺货；•培训；•设奖；•提升地位；•续签合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性。3、渠道领袖的影响力•4）产权力•很多企业为了控制上游原料、原材料的供应及下游的销售，往往以产权为纽带实行纵向一体化战略，形成“供－产－销”价值链。•A.纵向一体化主要有两种形态：•后向一体化；前向一体化。•B.产权控制的形式•企业可以通过全资、控股、参股、特许、连锁等形式来整合渠道。•C.无形的产权——品牌•品牌力的本质是信用。反映了卖方的承诺和买方的信任。•品牌力的构成要素是品牌忠诚。3、渠道领袖的影响力•5）感召力•感召力是指中间商对生产者身怀敬意并希望与之长期合作而形成的影响力。像IBM、微软、英特尔、海尔等国内外知名的公司都有很强的感召力，中间商都愿意与之建立长期稳定的合作关系，也心甘情愿地按生产者的要求办事。•6）法定力•是指厂家要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的权力。•严格来讲，法定力并不是渠道领袖的影响力，任何一个渠道成员都拥有这一权力。一、渠道成员的角色界定•（二）渠道追随者•渠道追随者是渠道的核心成员。是与渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳。•1、渠道追随者特点•参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；•是渠道领袖的忠诚者和主要助手；•是渠道的主要获利源；•是渠道资源的主要受益者；•是现存渠道格局的坚决维护者。•2、渠道追随者的双重影响•作为现存渠道游戏规则的受益者，不希望渠道发生剧烈变化。因此，往往又是渠道革新最大的阻碍者。一、渠道成员的角色界定•（三）力争上游者•力争上游者也是渠道的主要成员，与渠道追随者相比，处于核心层之外。力争成为核心成员，是他们最直接的目标。•1）力争上游者的特点•严格遵守渠道政策与规则；•不易获得渠道的主要资源；•与渠道领袖的谈判能力较弱。•2）如何善用力争上游者•力争上游者往往希望通过努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐。经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。一、渠道成员的角色界定•（四）投机者•投机者是非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘。•1、投机者的特点•以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；•缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定。•2、特别提醒•对此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。一、渠道成员的角色界定•（五）挑战者•挑战者是现存渠道最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来替代现存模式。•从消费者角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。•特别提醒：•挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生天翻地覆的变化。二、中间商激励•（一）中间商激励的必要性•1、中间商利益的独立性•中间商具有相对独立性，他们并不认为自己是厂家雇佣的一条供应链中的一员。•2、中间商重视客户比重视厂家重要•对中间商而言，最重要的是客户，而不是厂家。他感兴趣的是客户从他那里买什么，而不是厂家向他供什么。•3、中间商并不特别关心某一厂家的单品销量•中间商往往把他销售的所有商品当成一个整体来看，他所关心的是整个产品组合的销量，而不是单个商品种类的销量。•4、没有激励，中间商不会为厂家提供相关服务•如中间商不会为厂家记录其销售的各种品牌的销售情况（二）中间商激励的方法•1、返利•在制定返利政策时，一定要考虑以下因素：•1）返利形式•是现金返利还是货物返利，或者是二者结合。•2）返利时间•一般由产品的流转周期决定。是月返、季返还是年返。•3）返利的标准•一定要分清品种、数量、坎级、返利额度。主要参照进货量、销量、回款、市场开辟、品牌宣传、渠道建设、目标达成状况等因素。•4）返利的附属条件•一定要加上一些附加条件遵守厂家的政策和规定，才可以得到。（二）中间商激励的方法•2、价格折扣•应只针对销售任务完成得好的经销商。•根据不同考核标准，价格折扣可以分：•1）按回款速度折扣•如在成交10天内现金付款，可给予2%的原价折扣，超过30天，付款除按政策价格结算外，还要另付利息。•2）按进货量或金额折扣•如进货200—500箱优惠2%；500—1500箱优惠5%；超过1500箱优惠7%；累计超过1000箱优惠10%。•3）季节折扣•为鼓励淡季进货给予的优惠，约在30%-40%之间。2、价格折扣•4）销售折扣补贴•是厂家为了鼓励商家积极推销自己的产品而建立的，在规定时间内完成目标数量的一种价格补贴。•5）进货品种搭配折扣•重在鼓励商家将厂家滞销的产品连同畅销产品一齐推向市场，以免造成产品积压和损失。•6）协作力度折扣•是指厂家对中间商销售本企业产品所给予的合作程度不同，而相应给予不同的价格优惠。•这种价格折扣主要是根据中间商的下列表现来决定的：•对厂家产品的陈列情况，包括陈列的位置、陈列的数量、陈列的场所等；是否按照厂家的规定价格销售；是否协助厂家开展促销活动；中间商的售货员是否积极向顾客推荐和销售厂家产品。（二）中间商激励的方法•3、促销•1）促销目标•2）促销力度•促销力度要考虑是否能刺激经销商的兴趣，同时，也要考虑厂家的承受能力。•3）促销方式•赠送、抽奖、派送、返利、降价等。•4）促销时间•5）促销考评•考评标准应包括：销量、规模效果和影响力、宣传效果、经销商合作力度等。•6）促销活动管理•包括项目审批、成本预算、组织实施、利益分配、成果评估等。（二）中间商激励的方法•4、补贴•1）广告补贴•2）陈列展示补贴•3）示范表演和现场咨询补贴•4）点存货补贴•与数量折扣相近，也是根据销量大小来决定返利多少。•即促销活动开始时，先盘点库存量，再加上进货量，减去促销活动时所余的库存量，其差额就是厂家应该补贴的实际销售量。•如展销期为3个月，经销商卖一箱啤酒另外补贴2元，展销前存量为2000箱，后又进3000箱，展销结束时剩500箱，则补贴应为（5000－500）×2=9000元。4、补贴•5）恢复库存补贴•在展销或促销活动结束后，厂家一般采用该方法鼓励中间商继续进货。如展销结束后，存量为500箱，如果经销商继续进货1500箱，恢复到促销前的水平，则每箱补贴1元，如果存量达到5000箱，则，新增量按1.5元/箱补贴，即再补贴4500元。•6）延期付款或分期付款•7）赠送激励•送赠品、赠品券、折价券、抽奖券等。4、补贴•8）陈列附赠•为了方便经销商进货后的商品陈列，向经销商赠送的陈列架、样品、宣传字幅、标牌等。•9）销售奖励激励•是厂家在确保经销商正常利润的前提下，另外设计的一套销售奖励方法。•既有物质的，也有精神的。如奖金、奖品、锦旗、奖杯、奖状、旅游活动等。•也有针对商家和员工的。如目标奖、专售奖、热心奖、合作奖等。（二）中间商激励的方法•5、间接激励•即是通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。•通常的间接激励主要有：•1）帮助中间商建立销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理•2）帮助零售商进行终端管理•3）帮助经销商管理其客户网来加强经销商的销售管理工作•4）库存保护，使经销商维持一个适度的库存量，以免断货之虑•5）开拓市场•6）产品及技术支持三、渠道冲突管理•（一）渠道冲突的含义•是指当分销渠道中的某一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害，设法阻挠或在损害该成员的基础上获得不当利益的情行。•（二）渠道冲突的基本类型•1、同质冲突•一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一层次上的冲突。这种冲突严格地讲应是属于同行企业争夺同一目标顾客的市场竞争。•2、水平冲突•同一层次上各中间商之间的冲突。•3、垂直冲突•不同层次上各中间商之间的冲突。三、渠道冲突管理•（三）产生渠道冲突的原因•1）中间商之间的利益冲突•2）授权不明确•在厂家和中间商签定合同时，授权不明确会导致地区边界、销售价格混乱而产生冲突。•3）认知差异•如厂家和商家对库存安全的理解不同。•4）沟通不畅•出现问题后没有及时沟通。•5）目标错位•是指不同渠道成员的目标可能不一致，而且这些目标不一致不可调和。•6）角色不一致•某一成员的行为超出其被允许的范围。三、渠道冲突管理•（四）渠道冲突处理要思考的三个问题•1、不同经销商是否服务于同一类最终用户•如果是的话，就要减少经销商数量，砍掉一些没有发展潜力的经销商；如果不是的话，就要再考察。•2、经销商之间是恶性竞争还是相互受益•经销商冲突看似对厂家构成了威胁，但有些冲突却能产生建设性作用。•3、经销商冲突是否真正威胁到了厂家的利润•如果没有，要加以正确引导，并加以利用。三、渠道冲突管理•（五）渠道冲突处理的方法•1、长远战略：建立产销战略联盟•1）产销战略联盟的含义•是指从企业的长远角度考虑，制造商与分销商之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场、共同承担风险、共同归法和管理销售行为，共同分享利润的战略联盟。•2）产销战略联盟的基础•制造商的五种力量：强制力、报酬力、法定力、专家力、声誉力。•3）产销战略联盟的形式•会员制；销售代理制；联营公司。三、渠道冲突管理•（五）渠道冲突处理的方法•2、超级目标法•是指联合渠道成员的共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标。该方法在整个渠道受到威胁时才能使用。•3、劝说•利用厂家的领导力，劝说经销商应影响经销商的行为。•4、谈判•5、仲裁•6、法律手段•7、退出•在冲突不能调和时，取消经销资格，重新选择经销商。四、窜货处理•窜货又称倒货、冲货、越区销售，是指中间商受利益驱动，为获取非正常利润，以低于正常的价格向授权区域外的地区倾销产品，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，使消费者对品牌失去信任，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。•（一）窜货的类型•1、同一市场内部的窜货•如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。•2、不同市场