大客户管理技巧1

1大客户管理技巧黄永雄2006-3-312中国流通渠道的演变零售通路表现形式一般零售业综合零售业无店铺零售形式合作社超级市场连锁专卖超市大型仓储式卖场传统批发市场购物中心百货商场邮购电视购物网上购物3不同零售经营模式的商品经营特征经营形式•专卖店•百货公司•超级市场•量贩店•大卖场•连锁专卖店•便利店产品组合的特征•产品组合线较狭窄，专一品牌。如：服装、家电专卖。•产品线非常多元化。如：服饰、家具、电器、日用及食品等。•以快速消费品为主的饮食多元化、洗衣粉、洗发水等。•多种组合的日用品（包含食物及其他日化用品），并附加商品附加价值的服务。•更大规模的量贩店，通常其建筑空间简单粗糙。•连锁形式，通常以独立品牌为专卖、产品线具有丰富的组合。•商品周转速度快，但产品线比较窄，数量较低4家乐福的门店情况（68）区域门店数分布城市北区27北京、天津、沈阳、哈尔滨、大连、济南、青岛、郑州、乌鲁木齐东区16上海、南京、杭州、苏州、宁波、无锡合肥、徐州西区13成都、昆明、重庆、武汉南区12广州、东莞、深圳、珠海、长沙5沃尔玛的门店情况（48）区域门店数分布城市北区21北京、天津、沈阳、哈尔滨、大连、济南、青岛、郑州、乌鲁木齐、南京、长春南区26东莞、深圳、汕头、长沙、昆明、武汉、重庆、成都、福州、厦门、南昌、南宁、贵阳、上海6国美的门店情况（300）区域门店数分布地区北区大连、长春、北京、天津、沈阳、青岛、哈尔滨、济南、内蒙、石家庄、乌鲁木齐、郑州、兰州东区35上海、南京、合肥、杭州中区成都、重庆、武汉、长沙、贵阳、西安南区深圳、广州、昆明、福州、南昌南宁、厦门7第一节关于KA客户目的：•了解KA客户的特征，分析KA客户的销售与一般销售的不同点。•明确划分企业的客户类型•如何有效地为KA客户服务8何谓KA客户定义：销售量大具潜力或有极高知名度的客户•门店众多，销售量大•采购主要商品与品类者•对利润有高度贡献者2：8法则•销售增长•创新9KA客户的重要性销售量举足轻重与公司形象息息相关未来通路之趋势10KA客户的重要性1、销售量举足轻重——店面成长——促销活动效果惊人2、与公司形象息息相关——消费者将公司与KA客户相提并论3、未来通路之趋势——通路将由KA客户掌握——公司产品需要透过KA客户销售11KA客户的特征KA客户8、需求无止尽7、谈判力量强6、对国际营销信息灵通5、对市场冲击极大4、总部权限极大3、企业形象鲜明统一2、多以连锁型态1、成长快速12KA客户的特征1、成长快速——店数快速增加2、多以连锁型态出现——国际连锁3、企业形象鲜明统一——店面招牌、内部规划、职员制服、商品陈列、零售价格、服务态度13KA客户的特征4、总部权限极大——新产品采购、促销活动、商品陈列5、对国际营销信息灵通——新产品、新设备、促销活动、竞争者活动、与总部及各国密切联系6、对市场之冲击极大——价格、技术、服务态度14KA客户的特征7、谈判力量强——以连锁量大做后盾——竞争者虎视眈眈——总部人员为谈判高手——了解厂商心理——训练有素，时时谈判——总部订下明确原则：利润期限15KA客户的特征8、需求无止尽——合同条款——价格——促销活动广告费用、产品价格、陈列位——员工活动赞助郊游、晚会、运动会——需求不断提出稍不留意，公司损失惨重16KA客户销售的特殊性项目KA客户销售一般销售销售周期长短，一次访问与顾客关系长期、广泛短期、局部顾客购买决定有多个决策者或决策影响者小决策者顾客购买决定过程复杂简单销售队伍团队个人同一顾客重复购买多小销售重点对顾客的价值功能17传统的采购结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理18对传统客户的业务模式点对点式的业务代表采购19KA客户的品类管理结构总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理品类经理品类经理采购员库存控制市场分析商品陈列20对KA客户的业务模式团队整体沟通厂商KAM客户采购案例21案例1——沃尔玛的采购特点1.拥有自己完善的采购物流链2.全国性采购，中心统一配送控制3.电脑信息全方位的中心控制系统4.虚拟化的渠道物流链进行直接生产控制管理，将生产与终端销售完整结合5.便于资源供给的质量及物流采购运作成本的降低6.系统安全性强，资源供给安全稳定7.对周边的行业规模性配套设施系统要求高8.对环境适应较缓22沃尔玛核心采购策略行动方法压榨平衡多角化目前以压榨供应商为主供应商力量23案例2——家乐福公司的组织图总部总经理商品部仓储部组织部营业部客服中心会计部配送部24家乐福店内的组织图店长助理食品处服务部生鲜处日用百货处家电处家居用品处科长科长科长科长42-43科长科长25案例3——国美的组织架构图总经理常务副总经理行政中心营销中心财务中心业务中心领导中心战略部各类家电部审计市场信息财务资金管理营销、企划、连锁发展行政人力监察26第二节建立客户关系目的：——为各位提供一个分析与客户关系的框架——讨论在建立关系过程中如何分析和满足机构与个人需求27客户关系类型一次交易关系功能性伙伴关系渐进式伙伴关系策略性伙伴关系价格缺乏互信一次以上交易适度关心寻求长期合作双赢互信长期合作信息共享28建立客户关系•所谓客户关系——指客户如何看你，这完全取决于你能否满足客户的机构与个人需求朋友局外人伙伴供应商否是个人需求机构需求是否29客户机构的需求•财务保持与改善公司在金钱上的效益，或控制成本•绩效保持与改善生产力及业绩，或满足时间上的要求•形象保持或改善声誉，信用，或公司的士气30个人需求权力：需要将人人的控制务和影响力，延展到别人和其他事情上成就：需要做事有成绩，或推动积极的转变被赏识：需要被人器重或受人尊敬被接纳：需要和其他人有联系，有归属感和团队关系有条理：需要获得明确定义和清晰结构安全感：需要做事有保证，避免冒险31零售商与供应商的关系：三阶段传统-供应商处于强势-零售商处于弱势冲突-供应商势力削弱-零售商地位加强合作零售商/供应商联盟供应商控制：•供格•铺货•促销费用•数据零售商：•只有很少的店铺•毫无主动权零售商控制：•供格•铺货•促销费用•数据供应商：•控制权削弱•面对更多的竞争资源共享共同的目标利润最大化32一般大客户会向供应商收取的费用项目描述1、店庆费客户店庆都要收的费用2、进场费产品进场时支付的费用3、节庆费每逢国庆、五一等节晶收取4、促销费搞促销活动时必付5、广告费产品进场时必须支付6、单品费对单项产品入场收取的费用7、海报费超市发报海报厂家必须付费8、扣率超市销售产品必须要的扣点9、有条件返利卖场完成一定销量由厂家返利10、无条件返利厂家完不成销量惩罚性返利11、年终返利年终完成一定额卖场要返利12、堆头费产品堆放在好的位置必须付费13、附加扣率随时在结帐时会发生的扣率14、促销员费企业派员要承担的费用15、倒推销商品向生产厂家反推销他人产品16、其它损失费有些个别超市向厂家收取33案例4——家乐福超市的一般费用我们一样产品一年要在家乐福花多少费用•节庆费用——3000元/店•DM费用——3000元/店•TG费用——1000元/店（1-2）•堆头费——1000元/店•新店开业——3500/店•其他临时促销费用——不可计34第三节KA客户开发策略目的：•了解KA的经营特点•分析影响销售的因素，每个因素的可控制程度•制定KA客户的销售策略35是否存在销售机会？•客户项目的内容和要求•客户的业务状况•客户的财务状况•项目资金状况•项目的紧迫性36我们是否具有竞争力？•正式的购买决策标准•我们有无适宜的解决方案•对销售资源的要求•与客户关系的现况•独特的商务价值37我们能否获胜？•企业文化的兼容性•客户高层的认可•内应（内部支持者）•非正式的决策标准38值得赢吗？•战略价值•长期收益•知期收益•风险度•利润率39KA客户销售工作的层次•销售分级创造者问题解决者客户开发者说服者提供者KAM40进入商超的四大要点竞争对手报价进入商超的四个重点费用估计采购主管41第四节如何有策略的让步并达成一致目的：1、了解KA客户经理的职责2、专业的KA客户营销人士应具备的职业素质42销售与谈判的主要区别•是否有权力改变条款——有：谈判行为——没有：销售行为•销售是了解与满足客户需求•谈判是双方都有需求，并针对合作的条款进行商谈而达成一致的过程•达成协议是共同的目标43谈判的定义•谈判就指两个或更多的团体为达成一个协议所做的努力，他包括下列三个条件：•谈判双方有权力改变条款•资源是稀缺的•协同与冲突同时存在44KA客户的谈判管理•谈判技巧•谈判方法•谈判前的准备•合约谈判问题45案例5——客户听到的由于您是一个我们重要的KA客户，，因此我们决定给您一个15%的优惠，这个价格是任何客户都没有得到过的，比我们公布的最低价格还要低。客户听到以后，会想：46客户想到的•他们很想做成这个生意。•他们的财务有困难，也许现金流有问题•到了最后阶段，他们还有有更大的折扣•靠降价获得业务，他们就没有足够的利润，他们以后对我们的服务会如何呢？47谈判时机的要点：•不能用谈判代替对实际问题的解决，也从来不可能成功地代替对问题的解决•谈判也不可能代替推销，如果没有办法让客户认识到问题的严重性，通过谈判的方法就更不会让客户认识到问题的严重性。•任何时候都要避免过早地开始谈判，直到客户坚持就价格问题达成协议时，才开始谈判的过程•谈判内容不能扩大，要局限在客户最关注的问题上48谈判的流程阶段步骤；准备———策略———战术建立关系谈判分析谈判评估谈判决策从“最理想”调整到“最可行”的一个过程，以达成协议49谈判成分的分析定义：•强势：什么是与我们的相关的强势？•弱势：什么是我们的弱势或与竟争者比较的潜大弱势•机会：我们的强势提供给我们什么机会？•威胁：我们的弱势如何可能威胁到我们的成功？方法：SWOT分析法在威胁下弱势才值得列入考虑，只有在有机会利用时，强势才有价值。50SWOT分析强势弱势机会威胁51谈判的四个策略•关注最大的优势•设立和调整的幅度•利用问题•利用“垫子”52关注最大优势需要注意的：•价格绝对不是唯一影响手段•决策标准是致命的，随机应变•被客户对价格的关注所误导•销售人员的价值创造点的设定53设立和调整幅度•你的上限是最小的让步•你的下限是最大的让步•上限过高：•对方离开•被迫下调时，缺乏可信性•竞争中处于不利位置•下限过低：•自己没有利润•客户胃口提高，有更大预期•竞争性谈判的最后阶段没有回旋余地54谈判的调整幅度•谈判目标的明确最低目标最高目标我方对手谈判空间55利用“问题”•问题揭示需要•提出一个问题，引发另外一些问题•透过问题获取战略信息•发问方有主动权•问题是台阶•问题提供思考的机会56利用“垫子”•及时，经常赞扬客户的观点•承认客户思考问题的合理性•重组客户的问题，明确解决方案对客户的意义•重复对方的观点，强化沟通与理解57KA客户关注的问题•关注解决问题的速度•关注解决问题的可靠性•无形产品费用的界定要明确•客户期望值与满意度的关系58案例6——谈判时的基本观念•会谈前的准备——收集信息市调资料竞争者售价商家的问题点•谈判时的方法：强烈自信心掌握全盘过程强烈抱怨厂商缺失增加要求，强调不配合会59第五节掌握成功关键•KA业务五要素：条码排面价格促销服务60KA业务五要素：•条码——不同的产品品项对应着不同中的商业条码，商超业务中进•店的条码数，也就是进店的产品种数•排面——超市里产品可直接被消费者看到的陈列货位•价格——超市内产品缶消费者售卖的价位•促销——超市进而买赠、特价等活动•服务——商超渠道的服务主要体现在及时送货、退换破损产品方面61第六节如何确保持续的成功如何做好KA客户的管理：•设置KA客户经理•公司最高阶层的全力支持•善用公司整体系统支持•建立KA客户档案•建立与KA客户沟通、定期拜访、会议制度•获得公司KA客户之信任•公司与KA客户各阶层管理建立关系•善用谈判技巧•做前瞻性规划62如何做好KA客户的管理：•设置KA客户经理：——有专人管理，成