和光-营销管理-B(1)

帮助和光集团变得更成功第1页仓储管理58物流网络63物流组织91短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第2页管理章程试运行仓储管理/管理章程短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第3页仓储管理/管理章程储运管理章程制定了集团储运部及其下属的各地集团库的人员管理、仓库管理、库存管理及运输管理所需遵循的各类规章制度，目的在于通过改善内部管理，从而提高储运部门对其它部门的服务能力。缓移/呆滞货品报告及处理外包装标准化管理规定，缺损货品报告及处理储运人员管理仓库日常管理储运设备综合管理仓库租赁合同管理及运输合同管理储位布置及编号货品ABC分类，库存盘点短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第4页管理章程试运行短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构仓储管理/试运行帮助和光集团变得更成功第5页试行内容：•仓库日常管理•仓库储位布置及编号•货品ABC分类管理及库存盘点•外包装标准化管理规定•条形码采集出入库数据可行性试验试行情况：•安全制度，卫生保洁，货物码放与搬运•储位划分，货品先进先出，缓移呆滞•ABC分类，盘点计划及盘点表•数码相机，外包装标准集•条码试用下一步：•栈板与拖板车•货架与堆高机•保持人员稳定，提高业务能力•推广在过去的两个月里，北京集团库根据储运管理章程进行了试点，取得了明显的效果，但也反应出目前北京集团库潜在的一些问题，有待进一步改进。问题：•到货量波动大•集团库太小，空间利用率不足•受到储运人员流动影响•储运人员业务能力有待进一步提高短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构仓储管理/试运行帮助和光集团变得更成功第6页短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构仓储管理58物流网络63物流组织91帮助和光集团变得更成功第7页合理布设集团库并建成物流中心物流网络/物流中心短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构集中管理承运商实施栈板化运输与存放帮助和光集团变得更成功第8页•集团库实际上附属于分公司，缺乏中立性，由此而引发集团库储运人员兼职分公司事务或业务操作受分公司影响、调拨协调难等问题•出货后，不及时登记入帐•调拨时，将旧/坏机器调出•将试用/退货机器退入大库•分公司囤积热卖品种•夸大缺损程度•规模较小的分公司其对应的集团库不易存有品种比较齐全的产品，销售中调拨所占比例过高•过多的集团库造成管理难、费用高、人员多，也难以全面实现现代化的物流中心•一家分公司配备一个集团库(包括数个小规模的中转库)的模式不利于发挥集团优势(产品品种齐全、能够获得较大运输折扣等)，导致分货准确率低，也不能适应集团的快速发展目前每个分公司设置集团库的做法引发许多管理上的问题与弊端，这个做法不但无法有效的支援销售业务，更造成实施现代化物流中心的困难。通过一系列的调研和访谈，发现的和光集团库的主要问题如下：短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构物流网络/物流中心帮助和光集团变得更成功第9页0%33%66%99%沈阳哈尔滨长春大连北京济南上海南京成都西安广州IBM调拨量(入)占销售量%规模较小的分公司其对应的集团库不易存有品种比较齐全的产品，销售中调拨所占比例过高。根据IBM非配件类产品97/10至98/6的调拨数据分析,哈尔滨、长春、大连、济南和西安的销售量中调拨量(入)占了三分之一或以上。短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构物流网络/物流中心帮助和光集团变得更成功第10页•A.Losch理论•利润最大化•只有正常利润，无超额利润•运输费率单一，原材料分布均匀•劳动人口均匀分布，市场范围内的消费者是无差异的•Rawston理论(工业区位之三原则)•社会政治(法令、劳力供应、生活需求、都市均衡发展)•工业经济因素(原料、市场、运输、地价、技术环境)•自然环境与设施(气候、地形、动力、用水、排水)•中点及中心理论•运输距离总和最小(运输成本最小化)•最长服务距离最小化(最低服务水准)、•多位置点时计算复杂集团库的优化(如怎样规划物流中心的数量、容量及其位置等)必须综合平衡仓库费用、运输费用及客户服务水平等多项要素以达到最佳/优化模式。短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构物流网络/物流中心帮助和光集团变得更成功第11页各种物流网络的优化方法各有千秋，却都基于多项假设条件，实际情况通常不可能同时满足所有的假设条件，但通过对这些方法的研究，可以发现它们的可供借鉴之处：•平衡最低服务水准和物流成本•总物流成本最小化，总利润最大化原则•通过模型以数量方法计算分析•综合考虑社会政治、工业经济、自然环境等要素短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构物流网络/物流中心帮助和光集团变得更成功第12页和光集团物流网络模型借鉴前述几种理论方法建立，其建立原则如下：•在业务量较大的分公司建成物流中心以降低物流费用•物流中心能够在24小时内通过汽运将货品送达所辖区域内的分公司/办事处，正常情况下能够在2天内通过铁运将货品送达所辖区域内的分公司/办事处。•易于适应集团未来的业务拓展，建立新分公司时可致力于销售与市场，而不必在物流作业上耗费过多时间和精力。短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构物流网络/物流中心帮助和光集团变得更成功第13页北京哈尔滨上海沈阳长春济南南京成都西安大连广州根据物流网络建立原则，选择北京、上海、广州、成都、及沈阳五地建立物流中心。分公司销售%累计%北京29%29%上海20%48%广州12%60%成都8%68%沈阳7%75%南京7%83%哈尔滨6%88%济南3%92%大连3%95%西安3%98%长春2%100%98年度上半年各分公司销售比率短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构物流网络/物流中心帮助和光集团变得更成功第14页根据实际调查，五大物流中心对所辖区域分公司的货品配送时间也基本能够满足“汽运二十四小时，铁运两天到货”的原则。由于成都和西安之间有秦岭相隔，汽运不便，加之西北地区的社会经济环境不如东部地区，故也可考虑由北京物流中心负责配送西安分公司；或根据集团对西北地区的发展战略考虑在西安建立物流中心。物流网络/物流中心物流中心沈阳北京上海成都广州分公司哈尔滨长春大连济南南京西安福州汽运里程(公里)675315419457349937985汽运时间(小时)1479125-24铁运里程(公里)5473053974973038421588铁运时间(天)=2=2=23=22-3-短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第15页北京、上海、广州、成都及沈阳五大物流中心将按下图所示负责所辖区域的货品配送任务，必要时则跨区域进行配送。货品入关后将从分货点分货至五大物流中心，物流中心之间按需进行调拨。北京哈尔滨上海沈阳长春济南南京成都西安大连广州福州图例分公司办事处大庆太原呼市乌市兰州郑州青岛杭州武汉合肥长沙深圳重庆物流网络/物流中心短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第16页物流网络/物流中心物流中心概念的实施包括合并集团库与将集团库建成为物流中心，其优点除了易于管理与杜绝弊端之外，亦起到降低总物流费用的作用。•建立物流中心对总物流费用的影响以1997年10月到1998年6月的实际调拨、仓库租金及人事费用为基础进行分析•总物流费用包括运输、仓储和人事费用三大项短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第17页物流网络/物流中心目前网络运输费用=分货费用+二次分货费用+调拨费用未来网络运输费用=分货费用+配送费用+调拨费用分货费用目前的运输费用分为分货费用、二次分货费用及调拨费用，未来物流中心的运输费用分为分货费用、配送费用及调拨费用。各分公司市内运输费用不在计算范围之内。短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第18页物流网络/物流中心•共同假设•分货费用由报关行承担，此处假定不变•铁快费用中包括发运费、提货费及运费。发运费及提货费按各地分公司实际每件单价计算，运费按铁路规定运价计算•汽运费用中包括装卸费(1元/件)及运费(大通公司-4元/5T公里)•每件IBM产品按加权平均17.4kg计重。•目前运输费用计算假设•调拨费用以铁快费用计算•二次分货费用按每一分货单分货数量估算分摊到IBM产品•未来运输费用计算假设•调拨量按目前调拨量分类累加计算，然后按80%汽运、20%铁快的比例计算调拨费用•配送量等于各分公司销售量，配送费用按50%汽运、50%铁快的比例计算运输费用的计算必须基于实际数据，但由于和光现有运输数据分类细化程度不够或不全，在计算模型中采用了IBM产品97/10-98/6的调拨与销售数据进行计算，然后根据IBM占集团销售的比例推算至其它产品类。短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构帮助和光集团变得更成功第19页物流网络/物流中心在前述计算假设下，物流中心配送方式将增加IBM非配件产品3万元运输费。若按年计算，并根据IBM销售额占集团销售额的百分比推算，总运输费用将增加7万元。调拨二次分货/配送总计目前578,79632,794611,590未来301,435343,815645,249费用增加33,659年度总费用增加67,319IBM非配件产品运输费用比较(97/10-98/6)短期销售计划制定/执行订货计划制定/执行进口分货计划物流中心运作订单配送分公司办事处客户提高物流中心内部管理改善物流网络建立物流组织结构