HR如何有效支持业务伙伴_华为_蒋伟良

1主题：HR如何有效支持业务伙伴主讲：原华为组织变革副总监蒋伟良2原华为组织变革副总监蒋伟良他具有11年培训和咨询经验，历任惠普HP（中国）高级顾问、摩托罗拉（中国）人力资源高级项目经理、华为组织变革副总监等职务。专注于战略管理、流程管理、变革管理和人力资源管理等方面的研究，曾作为首席顾问为上百家知名企业提供培训和咨询服务，受到客户的高度认同。3为什么选择这个命题？问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们1、HR下业务线后的切身感受。2、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；3、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？4、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？5、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。4HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身）•不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现；•不需要HR理解管理学；需要HR理解老板；•不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做；•不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中；•不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新；•不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱；•不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；•不需要HR做官僚；需要HR专业；•不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责；•不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理；5发生问题的根本原因：“道”和“术”道：1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；术：1、从哪里入手？方法、工具、技术。6目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持7HR的价值•不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神；•战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；•企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征；•企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持；•HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；•HR关注核心员工和干部的能力提高；8HR定位对繁琐的工作中进行思考和顿悟；•是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；•是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；•变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；•成为“专业管理”和“专业服务”机构；•成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务；•成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补）•成为业务实现的直接力量;(不是间接力量）9借几个主要的力量•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。•什么是公司问题？5个基本问题--公司战略是什么？--影响公司实现战略的现实问题是什么？--公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？--变革方向在哪里？--老板的切肤之痛是什么？10借几个主要的力量•什么是业务问题？5个基本问题--业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？--业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？--业务的可变目标是什么？--实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？--业务部门主管的切肤之痛是什么？11借几个主要的力量•借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；•在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能；•不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁观者。12目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持13从哪里入手—战略分解和实现支持•理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HR切入战略和执行的最佳实践机会）•第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发HR对落地的支持分析；•HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略；•在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）14HR必须主导或参与企业级别的变革15目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持16结合战略、业务和需求开展HR规划从绩效评估分析自身和标杆思考HR规划业务部门策略基于公司战略17业务部门策略•业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容；•业务部门的动态必须清晰把握；•每个部门选择2-3个需求和工作内容；•业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容）•销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；•注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。业务KPI支撑18目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持19培训模式的分析—所罗门模式,主要推荐•因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者行为评估业务发展计划培训课程体系、需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程执行20比如不同战略下培训重点不同集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本；培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理；内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力；外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整合；紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导艺术。21目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持22死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系•几乎每个企业都会谈到：干部是问题点；•提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部；•建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；•HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价；23目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持24职位体系建设是支持业务和理解业务的基础•职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；职位族行政事务族技术开发族专业族管理族职位类高层管理中层管理基层管理审计类党办综合处人事处合同采购处投资管理处总经理副总经理总经理助理总会计师部门经理副经理部门经理助理审计主任财务类会计管理资金管理成本管理会计出纳融资合同商务类类合同主管商务主管项目前期商务工程师人力资源管理类招聘培训主管薪酬主管文秘类项目前期策划工程师项目前期管理工程师电力开发工程师协调工程师研究开发类顾问专项技术类风力资源工程师机械工程师土建工程师运行维护工程师电气工程师开发处筹建办项目办项目经理项目管理类投资管理类投资分析师风险评估师初级中级高级区域管理幅度初级中级高级资深初级中级高级初级中级高级信息管理类公共关系类行政管理类事务类公关接待司机前台初秘书主任秘书行政事务信息文档25从职位了解业务要求完成以下梳理：1.价值链入手分析，职位族、类的划分2.每个职位类中符合该职位类特征的职位？3.职位名称是什么？4.每个职位需要有独一无二的价值，是岗位的区别还是职位的区别？5.从培训的实践角度看，职位是否可以整合？6职位说明书是否具备，版本是否是最新的？7、完成要求：职位清单；职位说明书若干（公司提供）8、以职位梳理会的形式进行职位梳理。26目录…战略落地流程接口组织管理定位干部管理员工学习和发展业务KPI支持27基于价值链模型理解业务和流程客户核心流程支持流程行政及其它流程与IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业是通过价值链实现客户需求的满足。28依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法29建议•建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个人友谊；把业务部门主管当客户和上级；•和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属；•敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多；•一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况；对业务情况做到如数家珍；•建立对每个干部的发展档案，对每个干部优缺点做到如数家珍；•找机会对公司典型职位自己撰写职位说明书；•通过采集和管理KPI了解业务数据的背后问题；•把HR内部和外部的部门墙砸了。•做好明天辞职的准备。明天一定比今天好！30蒋老师的课程体系类别课程名称时长中高层干部领导力提升类做有效的管理者2天基于变革的领导力和管理能力提升2天人力资源管理类基于战略的平衡计分卡与OGSM设计2天任职资格与能力体系设计（包括宽带薪酬体系设计）2天组织与个人绩效管理2天如何设计并实施有效的培训体系2天非人事经理的人力资源管理2天定岗定编（包括职位分析与职位评估）2天HR如何有效支持业务伙伴2天流程与项目管理类流程优化跟我学2天项目管理打造高绩效团队2天基于流程的执行力体系设计2天313233=谢谢=欢迎交流