一家传统教材出版社是如何进行业务升级的

一家传统教材出版社是如何进行业务升级的长期以来，A出版社一直是国内高等教育和职业教育教材出版市场的领先者。但客观而言，A出版社的成功在相当大的程度上是得益于长期计划经济体制下形成的政府资源和品牌效应。近年来，随着外部环境的快速变化，A出版社面临着越来越大的挑战。首先，高校教材的建设和购销模式发生了显著变化，教材市场行政化主导的局面正在改变，政府正在逐步从一线退出，市场开始取代政府成为资源配置的主角，原先A出版社长期依赖的政府资源优势被稀释。其次，教育事业本身正在发生深刻变革：高等教育进入大众化的发展阶段，在追求数量增长的同时对质量的要求也日益提高，人才培养日趋呈现多样化、个性化的特征，单一的教育格局被逐步打破，多元化的教育格局正在形成，教育的目的也日益由单纯的学历导向转向素质导向与能力导向。可以说，无论是教育理念、教学内容、课程设置还是教学方法手段都在发生革命性的变化，而近年来飞速发展的信息技术和网络技术在教育领域的广泛应用更是在一定程度上催化了这一进程。无论变化是快还是慢，但有一点是勿庸置疑的，那就是这一系列的变化势必引发对包括教材在内的教育资源从内容到形式的全新要求。再次，伴随着教材市场的不断开放，越来越多的出版社进入到了教材出版领域，据不完全统计，在全国五百多家出版社中，从事教材出版的出版社就超过了60%，教材出版跟风与同质化严重，低水平重复明显。在这种情况下，大家拼的更多的是价格和市场，出版利润连年下滑，竞争日益呈现出某种恶性循环的趋势。再则，技术对教育和出版领域的影响和冲击正在日益凸显。网络技术、信息技术、数字技术等新技术层出不穷。即时印刷、模块化管理、内容管理平台、数字电视、3G等正在改变传统出版的生产方式和业务模式。传统的纸介质教材受到越来越多的其他媒介的冲击和挑战。更重要的是，客户的需求也在发生深刻变化，一方面，教师和学生对教材的整体满意度在下降，目前的很多教材在权威性、实用性、适用性等方面与学校/教师的需要都存在着不同层面的差距。另一方面，在新的教育模式下，客户的需求日渐个性化、多元化和解决方案化，因此教材出版社不能再是简单地卖书给教师和学生，而是要在整个教与学的过程中提供必要的支持和服务，在这一点上，国外的经验已经非常明显。在对产业发展趋势、市场环境及自身现状进行了客观审视和综合评估的基础上，A出版社毅然决然地开始了业务升级，并提出了“一条主线”的新业务模式。该模式的主要特点是以精品教学内容为基础，以不同种类和表现形式的教学内容集成为形式和手段，最终是为教师提供个性化的教学服务。这里面包含三个层次：第一层是精品的教学内容，在这一层关键是切实做好基于客户需求的内容研发，保证内容的质量，而内容的表现形式则可能是多样的，既可以是文本的，也可以是音频、视频的，等等；第二层是教学内容集成方案，这一层主要是根据教师的需求进行不同教学内容的集成，既可以是立体化教学包，也可以是课程资源库，还可以是教学内容集成方案；第三层是全程教学服务，这一层主要是围绕教师在教学过程中的具体需求为其提供包括前期的课程开发支持、中期的培训、后期的技术服务等在内的全方位服务。为了推动业务升级的顺利实施，A出版社重点强化了三个方面的工作：1．狠抓“微笑曲线”的两端“微笑曲线”作为在一般行业普遍存在的产业规律，它的核心意思是说在一些市场化程度较高的行业，真正附加值高的产业环节往往集中在产业的两端，例如IT产业的高附加值环节就集中在前端的研发和后端的服务上。又比如在运动鞋行业，耐克就是一个典型的例子。耐克自己不做生产（生产完全外包），只做附加价值最大的两头——研发和品牌。客观来讲，在过去，教育出版行业由于其行业本身的计划性，选题主要是来自于上面，再加上渠道比较分散而且整体上比较弱、对生产环节的依存度很高，因而其价值主要集中在生产环节。然而随着市场化进程的不断加快，教育出版行业的价值链曲线已经开始呈现微笑回归——价值将向两头转移的趋势。前端的研发和后端的分销和服务的附加价值正被逐渐凸显出来。A出版社正是意识到了这一个变化，因此，近几年来加大了对前端教材研发和后端分销和服务的投入力度，力求牢牢抓住“微笑曲线”的两端，这同时也是A出版社“一条主线”业务模式得以顺利实施的重要前提和基础。就研发而言，在宏观层面，A出版社主要是通过聚集社内社外的专家资源，对教育业、出版业的改革与发展趋势以及应对策略等进行前瞻性研究，对有关教学资源建设、集成、服务等重点课题进行深入研究；在中观层面，通过建立教育资源开发联合体，与各学科（专业）教学指导委员会以及国内高校同类学科占主导地位的学校院系合作，共同开展学科/专业的教学改革与发展研究以及教学改革试点；在微观层面，A出版社积极强化前端策划的职能和作用，努力建立以策划为核心和主导的主动策划模式和策划机制，重点加强了选题的市场调研和前期论证，健全和完善了从策划人员到选题小组再到中心主任逐级审查把关的选题制度。在分销环节上，A出版社通过成立图书发行公司对下游的渠道资源进行了重新的整合，形成了以高教教材发行为主体的分销体系。与此同时，A出版社也在积极进行渠道延伸，例如，通过建立大学书店逐步将触角伸向终端。从某种意义上说，A出版社强势的内容资源有助于推动和促进自身分销体系的逐步发展和完善，反过来日益强大的分销网络又会给A出版社的内容资源提供强有力的支撑。在服务环节上，A出版社通过“以客户为中心”项目对业务流程进行了重新的梳理，在提升服务意识的同时也提升了服务的规范性。与此同时，A出版社也在逐步建立和完善以策划编辑、院校代表、B发行公司（子公司/分公司）、客户服务部、大学书店为主体的多层次、多渠道、多方位的服务体系。2．加大技术投入A出版社一直以来都十分注重技术在教材出版领域的应用，特别是在提出“一条主线”业务模式之后，更是加大了对技术的投入。A出版社清楚地意识到技术在新的业务模式中所占的分量。在具体的操作上，A出版社成立了数字化加工中心和数字媒体事业部，由其分别负责内容产品的数字化加工以及数字化内容资源的商业运营。并成功开发了内容管理平台和教学化资源运营平台，一方面加大了对原有技术部门的各方面的资源投入，加大了研发力度；另一方面也进一步加大了与外部技术机构的合作力度，通过多种方式和渠道进行技术研发和技术储备。而从实际的效果来看，A出版社的这些努力也确实取得了应有的成效，无论是在新产品的技术表现上还是在新业务模式的探索和实践方面，A出版社都尝到了甜头。3．打造三大核心能力为了支撑业务转型，A出版社重点提出了打造三大核心能力，即把握教育资源发展趋势的能力、提供先进教育资源实现形式的能力、进行教育资源市场运作和提供优质服务的能力。能力的载体首先是员工。因此，A出版社又把对员工的培训放在了突出的位置。A出版社成立了企业大学，又引入了行动学习的学习模式，设计了与新业务发展相关的课程，并通过具体的项目帮助员工提升相关能力。除此之