QC小组基础知识学习材料[1]

“QC”小组基础知识学习材料“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。持续改进是企业发展永恒的主题，QC活动的核心思想就是针对问题，持续改进。QC活动的核心任务就是遵循PDCA循环方法，持续改进。QC小组的概念人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质手段：运用质量管理的理论和方法。•理解要点：QC小组的性质◆是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。◆是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。◆与传统的行政班组、技术革新小组有所不同。1、组织的原则不同行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层的行政组织；而QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣的原则，自上而下或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。2、活动的目的不同3、活动的方式不同行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质、改进质量、降低消耗和提高经济效益为目的而组织起来开展活动的小组。行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在本班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间的多种组织形式，以便于开展活动。QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC小组也是“三结合”的搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于用专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。“三结合”是指领导干部、技术人员、操作人员三者相结合。QC小组的特点1、明显的自主性——QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育、互相启发、共同提高。2、广泛的群众性——参加QC小组的成员不仅包括领导人员、管理人员、技术人员，而且更要注重吸引在生产工作第一线的操作人员参加。让广大职工群众在QC小组活动中学技术、学管理，群策群力分析问题、解决问题。3、高度的民主性——QC小组长可以自我推荐、民主推选，成员之间是平等的，在QC小组讨论问题、解决问题时，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主、各抒己见，集思广益，以保证小组课题目标的实现。4、严密的科学性——QC小组在活动中遵循PDCA循环，步步深入地分析问题、解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。QC小组的分类1、现场型QC小组——由班组或工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的；活动范围主要在生产现场。其特点是课题小、难度低、周期短、较易出成果，但经济效益不一定大。QC小组分为以下几种类型:“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”和创新型课题QC小组.2、服务型QC小组——由从事服务工作的职工组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高企业服务质量为目的的小组。活动范围主要在服务现场。其特点是课题小、时间短、见效快，社会效益明显。3、攻关型QC小组——以“三结合”方式，以解决技术关键问题为目的，其特点是课题难、周期长、投入多、经济效果显著。4、管理型QC小组——以管理人员组成，解决管理问题。其特点是课题大小不一、难度不尽相同、效果差别较大。创新型课题QC小组是日本90年代开展称为“课题达成活动”，取得一定效果。中质协于2000年建议我国也大力开展“创新型”课题活动；是用创新的方法，达到有挑战性目标，取得成果的QC小组。目的：为了谋求更加理想的状态，运用新的思维方式、工作方法和制造方法，探索研究实施最佳措施方案，从而打破现状，改善现状，实现预期的目的。特点：课题的现状没有问题，不需要分析原因，但为了追求卓越，谋求更加理想的状态，着手突破，对策方案的研究，找出最佳实施方案，是活动的主要内容。P——计划阶段D——实施阶段C——检查阶段A——处理阶段选择课题设定目标现状调查分析原因确定要因制订对策按对策实施目标未达到目标已实现巩固措施总结和下一步打算检查效果解决问题型QC小组课题活动程序一、选择课题1、课题来源：指令性课题：上级领导以指令的形式向QC小组下达的课题指导性课题：质量管理部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题自选课题：由小组根据本部门具体情况自行选择的课题如何自选课题：◆针对上级方针目标在部门落实的关键点◆针对现场及小组本身存在的问题◆针对顾客的投诉2、注意事项：（1）课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题小课题的好处：（A）活动周期短，易于出成果。（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。（D）易总结，成果发表更充分。（2）课题名称一目了然课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要解决的问题，课题紧扣活动内容。（3）课题选择目标明确3、选题中使用的方法：简易图表排列图二、现状调查目的：找出问题的症结，为确定目标值提供依据现状调查应做到：1、用数据说话a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。c、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。2、对现状数据要进行分析、整理、分类分类方法：（1）按时间区分年、月、日、班次等（2）按地点区分位置、工地等（3）按症状区分缺陷种类、特性、状态等（4）按作业区分生产线、设备、操作者等3、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料4、现状调查使用的方法：简易图表、排列图三、设定目标目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据设定目标值应做到：1、与问题相对应2、目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。3、要说明制订目标的依据。设定目标应注意：1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（两个目标之间应有相联关系）2、目标应具有一定的挑战性。四、分析原因分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。1、分析原因应做到：（1）针对所存在的问题分析原因（2)展示问题的全貌（5M1E：人、机、料、法、环、测）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。（5）末端因素上找要因。2、正确、恰当的应用统计方法原因分析常用统计工具：排列图、因果图、对策表常用的三种统计工具一、排列图1、定义:排列图又叫巴雷特图(巴雷特为意大利经济学家),它是找出质量问题的诸原因中主要原因的一种方法.2、排列图的作用（1）、按重要性顺序，显示每个质量改进项目对整个质量问题的作用;绘制的目的是寻找主要问题或主要因素.（2）、经过排列，识别进行质量改进的机会。1、确定研究的对象2、确定质量问题的原因即质量分析项目3、选择质量问题度量单位4、收集一定总数的数据5、作统计计算表6、作坐标7、在每个质量原因上用频数作直方块，频数自大到小，图形左高右低8、在每个质量原因上用累计百分比画点，并将所有相邻点连接，构成巴雷特折线9、以累计百分比值80%左右,所对应的质量原因作为质量改进的主要项目排列图的应用程序排列图实例某职工食堂职工意见统计表项目意见数(条)价格高14服务态度差90饭菜品种少68饭菜凉10其他18排列图实例排列图统计表序号项目意见数(条)累计意见数(条)比率(%)累计比率(%)1服务态度差909045.045.02饭菜品种少6815834.079.03价格高141727.086.04饭菜凉101825.091.05其他182009.0100.0合计200100排列图实例204060801001201401601801020304050607080901002009068141018服务态度差饭菜品种少价格高饭菜凉其他45798691累计频数累计百分比数常用的三种统计工具二、因果图1、定义：因果图是表示质量问题与影响质量的原因关系的一种图形。2、因果图的作用（1）、分析与表达质量问题与质量原因的因果关系。（2）、通过确定结果(质量问题)，分析原因寻找措施，解决问题因果图的应用程序1、简明扼要地确定结果。2、确定可能发生的主要原因即“大原因”：主要因素有人、机、料、法、环、测等3、作图4、寻找所有下一个层次的原因，即构成“大原因”的“中原因”，画在相应的类别框中，并继续一层层地展开下去，找“小原因”、“更小原因”5、从最小原因中选取和识别少量可能对结果有最大影响的原因(重要原因，简称要因)因果图的实例材料废水浓度较高，难处理生产负荷重电机老化搅拌不匀技术不熟练未培训、考核责任心不强搅拌环境杂乱工艺设计不合理设备控制方法落后控制手段差方法配制碱式调和剂配制碱式调和剂均采用自来水不按规定加药、用水环境化浆池放置于室外搅拌温度和时间不达标人机器量不质包均线机绝缘漆在使用过程黏度有变化转运环节多线包易损环人员工操作水平差工作责任心不强料法烘窑加热不均匀判断线包整形靠目测手动绕线机计匝数不准因果图示例五、确定主要原因运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据1、确定主因的三个步骤（1）将末端因素全部收集（2）排除不可抗拒因素（3）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。六、制订对策1、制订对策通常采用的步骤：（1）提出对策，做到集思广益（2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度（3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行2、对策表表头序号要因对策目标措施地点时间完成人3、对策表的应用对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”与要因一一对应，不得漏掉表头的项目应解决5W1H的问题措施具体、可行性、可操作性、经济性体现全员参加设计对策表的原理5W：Who----负责人Why----目标What----对策When----完成时间Where----完成地点How----措施1H：序号要因对策目标措施地点责任人完成时间1员工操作技能差加强培训通过培训规范操作，减少质量缺陷。1、对嵌线工进行工艺理培训。2、加强每日质量检查工作，对出现的质量问题进行工艺考核。电锭嵌线班梁云川刘国钢周述霞双红4月—10月2判断线包整形到位靠目测采用检测器具替代目测装配合格率达到99%制作整形检测工装，用于线包整形和尺寸检测外协加工刘国钢4月3绝缘漆在使用过程黏度有变化通过实验对比，确定绝缘漆黏度工艺标准，制定绝缘漆黏度检测操作规程线包浸烘工艺受控1、对绝缘漆黏度进行检测，确定符合生产需求的绝缘漆黏度标准，制定检测操作规程。2、对浸烘岗位人员进行黏度工艺、检测规程培训。电锭工段缪明梁云川刘国钢7月—8月对策表的应用实例：七、实施对策1、小组成员应严格按照对策内容进行实施。2、递进的措施应一个一个的去做。3、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标进行比较。4、实施没有对错之分，只有好、坏差别。5、体现小组的努力程度，体现小组的团队精神。6、做好活动记录，展示小组活动的难易程度。7、如实施进行不下去，应及时修改对策。8、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。9、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别人的问题不妥。八、效果检查实施完成后，检查小组活动所取得的效果。1、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。达到目标，问题已解决，进入下一步骤。达不到目标问题没有彻底解决应：（1）重新分析原因或检查所制定的对策。（2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。2、经济效益的计算◆计算经济效益的同时应考虑社会效益◆效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一般不超过一年。◆对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技术水平的提高等。◆巩固期能看到稳定状态为止。3、效果检查常用图表：调查表简易图表排列图直方图控制图九、巩固措施1、为维持活动成果，