薪酬管理原理考试重点

薪酬管理原理期末重点1.薪酬薪酬是组织对员工的贡献包括员工的行为，态度及其业绩等所做出的各种回报。从广义讲，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所获得的各种形式的汇报，也称外部薪酬。它包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬和激励薪酬。间接薪酬即福利。内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报，一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化等。2.职位分析p72通过搜集与工作相关的各种信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程，明确企业需要哪些岗位、每个岗位的职责、相应的任职资格的一个体系过程和一整套技术。3.股票期权这是目前在国外得到广泛应用的对高级雇员的薪酬激励形式。股票期权给予高级雇员在未来某个时间段内以一定的价格购买企业股票的权利，若到时股票市场价格高于预定行权价格，差额部分即为高级雇员的收益，否则收益为零。因此股票期权可以看作是高级雇员薪酬中的延期或有收益部分。高级雇员能否获得这部分薪酬取决于企业长远经营业绩。4.宽带薪酬p118宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个简单地层级以供公司有弹性的管理员工发展、绩效及薪酬的一种薪酬结构。宽带薪酬定义的第一要点是薪等数量变少，波动幅度变大；第二个要点是宽带薪酬的两种形式：一是以职位评价为基础的宽带结构，二是以职业生涯路径为基础的宽带结构。宽带薪酬的优势与劣势：优势：（1）能够适应外部快速的变化，具备较大的弹性。不需要升迁就可以解决薪酬的变动问题，比较灵活。（2）有利于减少层级并加强授权。（3）减少横向调动的阻碍以鼓励多种技能的发展（4）对出色的人才能够给予更大的奖励幅度与空间（5）宽带薪酬强调与外部市场的连接，可以随时根据市场信息进行调整劣势：（1）以职位为基础的宽带薪酬需要强大的绩效管理体系，以确保个人的贡献得到了适当的回报，同时需要人力资源和一线经理具有较强的能力解释市场数据和岗位价值，增强一线经理与员工之间保持良好的沟通。（2）以职业生涯为基础的宽带薪酬降低了传统的晋升机会，支付的薪酬水平会变得高于目标值，结果容易引起工资膨胀、较少体现出内部内部公平、内部矛盾增多。同时需要较强的阐释和沟通技巧，需要强大的绩效管理体系。5.弹性福利计划p233弹性福利计划是指组织提供一份福利菜单，福利菜单的内容选择由每一位员工参与，在一定的金额限制内，员工依照自己的需求和偏好可自由选择、组合，其中包括现金及指定福利在内的两项或是两项以上的福利项目。弹性福利计划的类型：（1）自助式福利：员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中完全自由地选择所需要的福利。（2）标注组件式福利：是由企业同时推出的多种固定的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或是优惠水准都不一样，员工只能就其中的一个“组合”做选择。（3）核心外加式福利：是由一个“核心福利”和“弹性选择福利”所组成，核心福利是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以选择的福利全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。（4）弹性支用账户式福利制度：就是员工每年可以从其税前收入中拨出一定数额的款项作为自己的“专用账户”，并以此账户去选购各种福利项目的福利计划。弹性福利的弹性体现在以下三个方面（1）多种福利产品选择（2）多方资金来源选择——雇主、员工、政府或者第三方支付福利所需资金（3）税前福利与税后福利的选择——税前福利常常可以帮助员工减少负担，而税后福利（即在员工交税之后额外再提供福利）也具有很强的实践意义，比如为某些员工每月末承担租房费用等方式。6.平衡积分卡BSC罗伯特.S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫.P.诺顿（David.P.Norton）平衡计分卡：是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的评估指标。平衡计分卡包含着财务衡量指标，用以说明已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标，来补充财务衡量指标。平衡计分卡方法的流程是：以财务、客户、业务流程和学习创新这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键的评估指标的公司平衡计分卡，再把这些指标逐层分解，落实到各个部门和每个员工。其核心构想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财富收益。平衡积分卡不单是绩效评估的工具，同时通过系统的指标分解过程，企业能够将清晰的规划远景和战略落实成具体的行动计划，从而能够成为衡量各级组织和部门的有效工具。7.介绍我国多层次养老保险体系p222所谓养老保险是指国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限或是因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而实行的社会保护和社会救助措施。目前我国的养老保险体系由三部分组成:第一部分是基本养老保险，第二部分是企业补充养老保险，第三部分是个人储蓄性养老保险。其中前两部分属于员工福利，第三部分完全是个人行为，与企业无关，不属于员工福利。而企业补充养老保险属于企业补充福利。8.销售人员的薪酬构成和组合方式p186销售人员的薪酬一般由基本薪（Salary）、佣金（Commission）和奖金（Bonus）三个部分构成：基本薪：数额固定的薪酬收入，每月按时领取。佣金：以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品的销售的难易度等；奖金：是指超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。实践中，针对销售人员的奖励方案是多样的，但其内容基本上就是对这三种收入方式的选择与加权组合。一般组合方式有以下几种：（1）纯基薪计划（2）纯佣金计划（3）基薪+佣金计划（4）基薪+奖金计划（5）混合计划（基薪+奖金+佣金）9.薪酬调查的流程p90-96（1）明确薪酬调查的目的。一般目的如下构建或是评价薪酬结构对薪酬结构进行定期调整避免不恰当的薪酬开支分析与薪酬有关的人事问题试图评估产品市场竞争对手的劳动成本（2）界定相关的劳动力市场（3）选择要调查的职位一般薪酬调查仅包括基准职位，基准职位指的是：职位内容是总所周知的、相对稳定的、并且得到从事该职位雇员的广泛认可能胜任该职位的人的市场供应相对稳定，且不受最近变化的影响这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构这些职位上有相当数量的劳动力被雇佣。（4）确定要调查的内容基本资料：公司名称、历史背景、人数、公司结构等核心数据：基准职位描述、基准职位的实际工资以及有关公司的总薪酬支付等方面的信息。（5）实施薪酬调查用什么样的方法获取薪酬调查所需要的信息？如何设计调查问卷（6）分析调查结果频率分布居中趋势离中趋势（7）绘制市场薪酬线10.什么是奖金，奖金管理解决的三个基本问题是什么？三个角度定义奖金：（1）奖金是报仇的一种，是组织给予员工的超过标准绩效的支付。任何奖励计划都是超过标准绩效的支付（2）奖金数额依据员工超过标准绩效的多少而支付，因此，奖金是一种变动收入，这是定义的核心。（3）企业跟员工的交易分两次进行：第一次为基本工资，依据岗位价值个员工静态能力而定；第二次是员工完成绩效之后再进行支付，即奖金。奖金是为了奖励那些已经（超标）实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某些预定的绩效目标而在基本工资的基础上支付的可变的。具有激励性的报酬。简单地说奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。三个基本问题：（1）奖金支付的目标：即“凭什么支付奖金？”或“奖金从哪里来的”问题（2）奖金支付的数量：即“支付多少奖金”的问题。（3）奖金支付的方法和方式：目前业界存在多种奖金支付方式，典型的如股票期权、利润分享、收益分享等，企业选择何种奖励方式将会影响着对员工的激励效果和企业成本。11.宽带薪酬的主要特征p116（1）打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高（3）有利于职位轮换（4）有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效12.宽带薪酬体系的设计流程（百度得）（1）根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。（2）根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。（3）根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。（4）运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。确定宽带的数量。根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。确定宽带内的薪酬浮动范围。宽带内横向职位轮换。做好任职资格及工资评级工作。13.企业战略研究的基本问题和基本思考方法p37企业战略研究的五大基本问题(1)行业选择：企业做出首要的战略决策就是关于行业的选择，即首先要决定在那个行业中开展经营，最基本方法是波特的五要素分析法。(2)产品和业务的选择：最重要的方法是波士顿矩阵(3)定位：企业必须对其在行业市场中的竞争地位或在某个产品（业务）领域中的竞争地位做出明确的判断，即企业要进行竞争定位。主要方法：竞争者分析和内部资源（能力）分析法。(4)竞争方式选择：是一个企业应该选择用怎演的方式去和竞争对手竞争。主要方法：关键竞争要素分析。(5)内部管理优化（经营管理方式选择）：目的是让企业实现内部管理最优，主要方法：价值链分析方法和资源学派的思考方法。14.薪酬管理的特点和未来的发展趋势p13特点：（1）薪酬水平具有竞争力（2）视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系（3）工资是否以绩效为引导（4）薪资结构是否合理（5）薪资的沟通（6）同一岗位的工资因人而异趋势：（1）从货币报酬思维转向总体报酬思维（2）从只重视奖金激励转向更加重视基本薪酬激励（3）从只注重学员辛苦到注重员工聪明（4）从只注重短期报酬到短期和中、长期报酬并举（5）从低劳动力成本思维走向高力劳动成本思维（6）从成本管理到产出管理（7）从企业说了算到劳资双方说了算的决定机制变化15.以能力为基础的薪酬模式设计（论述题）p108（1）建立属于企业的能力辞典，能力来源于五个方面战略层面：指从战略分析中提取能力，当从战略的角度来提取能力时，企业的能力指的是影响战略成功的关键要素流程方面：从工作流程中提取能力，分析流程→确定流程成功的关键环节→分析为了使流程成功所需要的关键能力→将这些能力细分为能力领域或者能力模块→将能力模块细化为能力构件技术层面：指从技术分析中提取能力客户需要层面：指从客户价值中提取能力，能力指的是满足客户价值的关键要素。（2）重点提炼关键岗位的能力模型：将组织所需能力细化到职位簇中，为每一个职位簇开发出与其对应的任职资格。卡法任职资格遵照以下原则：基于战略原则源于工作原则结果导向原则牵引导向原则（3）给能力定价并建立工资结构：能力与工资挂钩有两种方式直接挂钩：即员工的基本工资由员工能力决定间接挂钩：即员工的基本工资由员工所在职位和员工的能力共同决定，其中职位决定薪等，能力决定基本工资在薪等内的具体位置，即薪级。（4）建立基于能力的人力资源管理体系：基于能力的人力资源开发与管理体系的基础主要有两个企业的人力资源开发与管理的实践一定要有利于形成企业的核心能力，要依据企业核心能力的要求对人力资源系统进行整合与管理。要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工的成长和发展提供职业发展通道。16.以职位为基础的薪酬模式设计（论述题）p71—102（详情见书）17.企业补充型养老金（企业年金计划福利）的结构类型企业可以根据自身的实力，可以在法定福利之外为员工提供额外的养老福利计划，其中，企业补充养老保险和企业