绩效考核管理.

第五章绩效考核管理第一节绩效考核的意义绩效考核的目的作用原则第二节绩效考核的操作流程绩效考核的循环流程绩效考核项目的设定原则绩效考核内容的设定绩效考核结果的确定第三节绩效考核的方法第四节绩效考核的实施与结果运用如何避免考核中的不公正因素如何发挥考核的最大功效第一节绩效考核的意义•一、绩效考核的含义就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程；就是组织的各级管理者通过某种手段对下属的完成情况进行定量或定性的评价过程。•三个要点：1、绩效考核是管理者的责任2、绩效考核是针对员工工作完成情况而做的；3、绩效考核是一个管理过程，不是终点施加压力不舒服释放潜能创造效益控制监测纠偏检讨/评价反馈/改善1、设计和实施一个加压系统：2、建立控制系统：二、绩效考核的意义三、绩效考核的目的获取竞争优势改善业绩找出差距实现目标纠偏系统监测系统直接目标改善技能态度最终目标四、绩效考核的作用•1、对员工使其加深了解职责与目标•2、帮助主管建立与部下的绩效伙伴关系对员工对主管帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标五、绩效考核的原则8．双向7．差别6．培训1．公开5．制度4．实用3．反馈2．客观绩效考核八大原则六、传统的绩效考核与现代的绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核1单向的1双向的2注重性格2注重结果3注重惩罚3注重改善4主管像法官4主管像教练七、人事经理和直线经理职责区分人事经理部门经理1设计方案2.培训主管3监督实施1实施评估2.绩效反馈3.绩效改善第二节绩效考核的操作流程•一、绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准辅导阶段1、改善项目2、改善方法改善阶段1、实施改善2、检查反馈实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈1、实施阶段面谈需注意的技巧第一：要解释说明评语第二：要肯定成绩进步第三：要指出缺点不足第四：要提供改善的建议2、实施阶段面谈时管理者应注意的问题①、建立并维持彼此信赖•②、清楚地说明面谈的目的•③、在平等的立场上进行商讨•④、倾听并鼓励部属讲话•⑤、不要与他人做比较•⑥、重点在绩效而非性格•⑦、重点在未来而非过去•⑧、优点与缺点并重•⑨、勿将考核与工资混为一谈•⑩、以积极的方式结束面谈3、辅导阶段的绩效改善计划书的制定目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、《新增计划》1、2、3二、绩效考核项目的设定原则•1、希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目•2、要想改变员工的行为，先改变考核项目•案例一：出租车司机•案例二：某家钢铁公司三、绩效考核内容的设定•1如何设定绩效考核内容工作态度工作成绩工作能力2、不同职务类别的考核项目设定工作成绩考核项目体系业务人员销售收入销售费用满意程度产品收入研发人员有效工时管理项目职能人员3、不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景高级管理性计划、组织、领导、控制中级执行性具体操作初级•高级中级初级70%20%10%10%20%70%工作工作工作成绩能力态度4、考核标准的设定：•企业的目标管理中的三个原则：•①期望原则•②参与原则•③SMART原则•考核标准的设定：主要以期望原则为主四、绩效考核结果确定•CBADCBEDC工作能力/工作态度工作业绩例：正态分布考核结果•5%20%50%20%5%ABCDE第三节绩效考核的方法•绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转化为对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。因此，绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容所在.•美国著名的人力资源专家韦恩·卡肖指出：“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。……总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”一、常用的员工绩效考核方法1、民意测验法2、共同确定法3、配对比较法4、等差图表法5、要素评定法（点因素法）6、关键事件法（欧德伟法）7、情境模拟法8、关联矩阵法9、强制选择法1、民意测验法•民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。•它的优点是：具有民主性、群众性。•它的缺点是：只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质局限•民意测验法适用于：•在群众中工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。案例：海尔集团1984年--2009年：27年发展现代化大型企业集团（全球营业额1222亿元；96大门类15100多个规格的产品群，产品出口世界100多个国家和地区）集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营•海尔文化：物质文化、制度行为文化、精神文化（海尔文化的核心：创新）•海尔精神：敬业报国、追求卓越•海尔作风：迅速反应、马上行动要么不干，要干就争第一：•每一种产品在国内市场中的份额不低于前3名的目标•亚洲第一代四星级电冰箱•中国第一代豪华型大冷冻电冰箱•中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、•中国第一台组合式电冰箱、•中国第一台宽气候带电冰箱、•中国第一代保温无霜电冰箱、•中国第一台全无氟电冰箱•海尔电冰箱亚洲出口德国第一海尔集团首席执行官：张瑞敏•海尔空调国内出口欧共体第一•海尔洗衣机成为国内出口日本第一•2005年家用冰箱全球产量海尔第一…………•2005年9月1日北京人民大会堂海尔冰箱被国家质检总局授予001号“中国世界名牌产品”的奖牌，迄今为止中国企业的最高荣耀；2009年，海尔连续8年位居“中国最有价值品牌排行榜”榜首，目前面对互联网时代用户的个性化需求，海尔正在打造满足用户动态需求的体系；2009年世界五大品牌价值评估机构：《世界最具影响力的100个品牌》中国海尔唯一入选品牌价值：812亿元。青岛是家电公司的副经理---青岛日用电器厂（1984年）----青岛电冰箱总厂（1989年）----海尔集团（1991年）2、共同确定法这一方法的基本过程：先由基层考评小组推荐，然后进行学科（专业）考核小组初评，再由评分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。它的优点：通过专家来进行评价,保证被考核人的水平、能力、素质等方面确实符合要求,得到比较公允的考核结果它的缺点：考核的结果可能受到考核者主观因素的影响3、配对比较法•配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较后认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得的分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。如表5-3所示。•其优点是：准确度比较高。•其缺点是：•1、费时、费力（在需要同时评价的员工很多的情况下，这样的方法需要进行相当多次数的比较，同时考核N个员工就需要进行N（N-1）/2次比较。•2、难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；•3、会造成循环：三个人的绩效A优于B、B优于C、C又优于A，则每人都得1分，这就无法进行了。被比较者1被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。表5-3配对比较法的应用4、等差图表法实际操作中主要考虑两个因素：•一是：考核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行考核；•二是：评定分等（标准），即对每个考核项目分成几个等级。它的优点是：1、考核内容全面，打分档次可以设置较多。2、实用而且开发成本小。它的缺点是：1、受主观因素影响；2、被考核的因素对于考核的总结果都具有同样的重要性（没有考虑加权）。3、不能指导行为，员工并不知道自己该如何做才能得到高分。4、为绩效考核面谈而提供信息方面不够成功。鉴于此，此方法适用于考核工人、职员等工作行为和结果都比较容易被了解的员工。姓名：职务：考核项目评级记位得分工作质量510152025太不基很最粗精本精精糙确精确确确工作数量510152025完完完超超成成成额额任任任完完务务务成成极较一差差倍工作知识510152025缺不一较很乏足般好好工作协调510152025差较一较很差般好好总分表5-4等差图表法考核举例等差图表法等差图表法还可以进行一定的修改、补充。比如，表5-5所示的对一位汽车工人进行考核的等差图表并没有在考核表上给出分数，是为了使考核者避免分数的干扰，从行为的角度便于考核者给出更为准确的分数，分数由人力资源部门在事后计算；同时，还加上了评语，有助于提供更丰富的信息。等差图表法在西方还被叫做图解式评定量表（graphicratingscales）。√√√√√√√√√√请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（√）。同时你可以自由地进行相应的评价。1．工作所需要的知识对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及有比自己工作及相关情相关的知识况更多的知识□□□□□评价：在汽油发动机方面特别在行。2．首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想像力可达到必需的要求通常很有创见□□□□□问到的时候，有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3．操作关注工作，能够操作浪费时间稳定、愿意工作特别能干需要认真监督□□□□□评价：布置工作都能完成。4．工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量□□□□□评价：他做的工作总是质量最高的。5．工作量接受工作的数量应该增加通常能达到要求一直高产出□□□□□评价:如果不是总检查来检查去的话工作量可以更高.5、要素评定法（点因素法）要素评定法实际上是在等差图表法的基础上，经两点改动而形成的：•1、考虑到不同的考核项目具有不同的重要性，因而考虑加权的因素，将不同的项目赋予不同的重要性，这个重要性是通过它们各自的分值范围体现的。•2、为了更好地明确各考核要素之间的关系，更有条理地分清各考核因素之间的关系，确定了子项目。它的优点是：考核要素比较全面，并且考虑了加权，并且有不同的人员参加考核。它的缺点是：比较烦琐，比起等差图表法来略为费时费力。因素1级2级3级4级5级技能1．知识2．经验3．创造力绩效1．数量2．质量3．特殊贡献态度1．责任感2．协作态度1412142020101010282428404020202042364260603030305648568080404040706070100100505050表5-6要素评定法6、关键事件法（欧德伟法）•它的基本方法是：每人都以一定的分数（如70分）为基本分，然后根据一系列加分或减分项目进行计算得出考核总分。一般是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在某一段固定的时间（比如6个月）里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。•它的优点是：1、排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实证据。2、避免了近因效应，并能为绩效改善提供依据在使用这种方法时，可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。负有的职责目标关键事件（加分、减分项目）安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏表5-7欧德伟法举例：对工厂助理的绩效考核（部分）7、情境模拟法•情境模拟法是美国心理学家茨霍恩等首先提出的。•情境模拟法是将被考核人员放进一个模拟工