第四章 战略选择

-1-第四章战略选择差距分析（一）外部环境和经营战略的差距差距分析的项目该项目分析的具体内容外部环境和经营战略的差距宏观环境与经营战略差距先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。行业环境与经营战略差距考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。行业竞争对手与经营战略差距以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察企业与竞争对手之间的差距。（二）内部环境和经营战略的差距差距分析的项目该项目分析的具体内容内部环境和经营战略的差距能力与经营战略差距列出所有有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。-2-企业业绩与经营战略差距确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。主要利益相关者与经营战略差距分析及衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。（三）企业层面的差距战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析，包括企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差距的分析。企业总体战略的选择纵向一体化战略一体化战略横向一体化战略成长型战略市场渗透（现有产品、现有市场）密集型成长战略产品开发（新产品、现有市场）市场开发（现有产品、新市场）多元化（新产品、新市场）相关多元化企业总体战略的选择非相关多元化暂停战略稳定型战略无变战略维持利润战略扭转战略收缩型战略剥离战略清算战略（一）成长型战略（2009年单选、综合；2010年综合；2011年简答、综合）成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：一体化战略、密集型成长战略、多元化成长战略。1.一体化战略（2009年单选；2010年多选、综合；2011年综合）一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（1）纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战-3-略。分为前向和后向一体化战略。好处：①有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；②控制稀缺资源；③保证关键投入的质量；④获得新客户。弊端：可能增加企业的内部管理成本。战略类型前向一体化后向一体化获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略。获得供应商的所有权或加强对其控制权。优点前向一体化战略通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本，质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。适宜条件①有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；②企业所在产业的增长潜力较大；③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；④销售环节的利润率较高。①有供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。采用纵向一体化战略存在的主要风险：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。（2）横向一体化战略含义指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略，所常用的途径有购买、合并和联合。主要目的减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。适宜条件①企业所在行业竞争较为激烈；②企业所在行业规模经济较为显著；③如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部地区取得一定的垄断地位；④企业所在行业增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。2.密集型成长战略（2009年单选、综合；2010年综合；2011年综合）密集型成长战略也称加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。-4-战略类型市场渗透（现有产品和现有市场）含义增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。增长方法（1）扩大市场份额这个方法特别适用于整体正在成长的市场。企业可以通过提供折扣或增加广告来增加在现有市场中的销售额；改进销售和分销方式来提高所提供的服务水平；改进产品或包装来提高和加强其对消费者的吸引力并降低成本。（2）开发小众市场目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。（3）保持市场份额特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要。适宜条件（1）当整个市场正在增长或可能受某些因素影响产生增长时；（2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（3）其他企业离开了市场；（4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得强有力的独特竞争优势；（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低时，该战略也比较适用。战略类型产品开发（新产品和现有市场）含义通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。（1）开发新产品；（2）对现有产品进行改进。优点产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。采用该战略的原因（1）充分利用企业对市场的了解；（2）保持相对于竞争对手的领先地位；（3）从现有产品组合的不足中寻求新的机会；（4）使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。适宜条件（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。战略类型市场开发（现有产品和新市场）含义将现有产品或服务打入新市场的战略。原因（1）企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；（2）市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入民用市场。（3）现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。-5-适宜条件（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.多元化成长战略（2009年单选、多选；2010年综合；2011年单选、综合）多元化成长指企业进入与现有产品和市场不同的领域（新产品与新市场结合）。采用多元化战略的原因：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。（2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更髙的利润。分类要点相关多元化（同心多元化）含义企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。优势采用相关多元化战略有助于企业利用原有优势来获得融合优势。适宜条件企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。非相关多元化（离心多元化）含义企业进入与当前产业不相关的产业的战略。企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。优势采用非相关多元化战略有助于企业从财务上平衡现金流或者获取新的利润增长点。适宜条件如果企业当前所在的产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。企业集团多元化的动因:（1）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有产品和市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；（6）能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化。企业集团多元化的优点:（1）分散风险。（2）获得高利润机会。（3）从现有的业务中撤离。（4）能更容易地从资本市场中获得融资。（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点。-6-（6）运用盈余资金。（7）利用未被充分利用的资源。（8）获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。（9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场。企业集团多元化的缺点:（1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。（2）企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不会产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。（3）企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。企业集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。（4）某项业务的失败会将其他业务拖下水.因为它会耗尽资源。（5）对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。【考点小贴士】（1）该考点客观题和主观题的可考性都非常大，常见考查形式是通过客观题小案例或主观题案例形式，要求考生判断所属战略类型，该种战略类型的适用条件、存在风险等。（2）特别注意横向一体化战略与相关多元化战略的区别，这是很多考生的理解误区。横向一体化战略是两个直接竞争企业之间的行为，例如，一家轿车生产企业甲并购另一家轿车生产企业乙，就属于横向一体化战略。而采取相关多元化战略的企业则不属于直接竞争关系，企业一般出于更好的发展目标而向相关产业扩展，可以说它们之间一般不存在直接竞争。例如，轿车生产企业甲并购卡车生产企业丙，就属于相关多元化战略。（二）稳定型战略（2009年综合；2010年多选、综合；2011年简答、综合）稳定型战略是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。类型定义应用暂停战略在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。无变战略不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利润略企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。当企业面临不利的外部环境时采用。只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。采用该战略存在的主要风险：（1）稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；（2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。-7-（三）收缩型战略（2009年综合）企业因经营状况恶化