第1节建设工程项目管理的目标和任务

第1节建设工程项目管理的目标和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。建设工程项目管理的时间久范畴是建设工程项目的实施阶段。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。项目管理的核心任务是项目的目标控制。决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告）、设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、动用前准备阶段（竣工验收）对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按工作性质和组织特征项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方。“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：决策阶段的管理DM；实施阶段的管理即项目管理PM；使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）的管理即设施管理FM。项目立项是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、三大目标）建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心内容是为工程的建设和使用增值。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标；（3个目标没有成本目标）设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、设计的投资目标。（4个目标）供货方的项目管理目标包括供货方的成本目标、供货方的进度目标、供货方的质量目标。（3个目标）建设工程项目总承包方项目管理的目标包括安全管理目标、业主方（项目）的总投资目标和本身的成本目标、进度目标、质量目标。（4个目标）施工方项目管理的目标包括施工安全管理目标、费用目标只有施工的成本目标、施工进度目标、施工质量目标。（4个）项目的投资目标、进度目标和质量目标既有矛盾的一面，也有统一的一面。它们之间的关系是对立的统一关系。业主方的项目管理工作涉及实施阶段的全过程，管理工作主要三控三管一协调七项任务。设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行。但也涉及其它4个阶段。供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行。但也涉及其它4个阶段。安全管理是项目管理中的最重要的任务。第2节建设工程项目的组织组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，指令关系指的是哪一个工作部门或哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或那一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工组织结构式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，包括（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）。项目结构图(WBS)是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。（没有箭头没有指令是一条直线）项目结构图参考以下原则进行。考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标控制、结合项目管理的组织结构。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。（单向箭头）项目组织结构图OBS职能组织结构是一种传统的组织结构模式。每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。矩阵组织结构是一种新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。以一个示例解释管理职能的含义，提出问题、筹划、决策、执行、检查。工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。工作流程图：矩形框表示工作；箭线表示工作之间的逻辑关系；菱形框表示判别条件。合同结构图用双箭头表示，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。第3节建设工程项目策划（了解）策划的目的旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下（7个）P38建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下（8个）P39第4节建设工程项目采购的模式（重点）项目管理委托的模式（3种）：自行管理、委托咨询公司、共同管理。设计任务委托的模式（2种）：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位的设计联合体或设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；业主方不委托设计总负责单位，而是平行委托多个设计单位进行设计。项目总承包的模式（2种）：设计施工总承包D+B模式；设计采购施工总承包EPC模式交钥匙。建设项目工程总承包方的工作程序：（8条）重点经常考，考顺序。P43项目启动-项目初始阶段-设计阶段-采购阶段-施工阶段-试运行阶段-合同收尾-项目管理收尾施工任务委托的模式（3种）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行时。施工总承包和施工总承包管理两种模式的比较P44物质采购的模式（3种）自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购第5节建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划啊是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。研究价值工程的目的是提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。第6节施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计基本内容（5点）工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标根据施工组织设计编制的广度深度和作业的不同，可分为（3种）施工组织设计；单位工程施工组织设计；分部分项工程施工组织设计。施工组织总设计是以一个建设工程项目为对象（如一个机场）；单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制（如一条跑道）；分部分项工程施工组织设计是针对特别重要的技术复杂的或采用新工艺新技术施工的分项工程（如深基坑）。注意区别3个施工组织设计主要内容有什么区别，总设计带有全场、单位工程设计带有单位工程、分部分项设计带有分部分项。施工组织总设计的编制程序（排序题）P55收集图纸-计划主要工程量-确定施工的总体部署-拟定施工方案-编制施工总进度计划-编制资源需求量计划-编制施工准备工作计划-施工总平面图设计-计算主要技术经济指标。（粗体为不可逆转）第7节建设工程项目目标的动态控制（重点）原理很重要项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的纠偏措施（4种）组织措施5点、管理措施3点、技术措施3点、经济措施1点。P57重点项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括（6条）工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付与工程预算的比较；工程款支付与工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。P58第8节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调。项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财务和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。项目经理的权利（6条）、项目经理的主要任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面具体有7点P60-P61。项目管理目标责任书（3点）1、项目合同文件；2、组织的管理制度；3、项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。项目经理应具有以下权限（9点）重点P62。1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、主持项目经理部工作；4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5、制定内部计酬办法；6、参与选择并使用具有相应资质的分包人；7、参与选择物资供应单位；8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9、法定代表人授予的其他权力。注意参与两字别弄混一个称职的项目管理者要具备的素质有两条，首先是沟通的能力；其次是对人进行管理的能力。沟通过程包括五个要素，沟通主体，沟通客体，沟通介体，沟通环境和沟通渠道。构成沟通能力有2个因素，一是思维是否清晰，二是能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。沟通有2个要素是思维和表达。沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍；接受者的障碍；沟通通道的障碍。施工企业劳动用工的种类：（1）企业自有职工，（2）劳务分包企业用工（3）施工企业直接雇佣的短期用工。建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字；建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准；暂时因经营困难无法按约定日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行