供应链设计

第二章供应链设计•为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链及其管理系统，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。所以，应重视供应链的构建。这个挑战已经成为物流教科书中的一个经典，它研究了世界打印机领导者之一惠普公司。这个问题出现于1990年----惠普引入其DeskJet打印机生产线后。在很短的时间内，销售量超过了60万台，价值4亿美元。然而，惠普陷入了严重的库存危机中，特别是对于欧洲客户的服务。DeskJet在惠普的个人打印机的地区总部温哥华进行生产，然后通过水路运往欧洲。这导致了漫长的订货前置期，致使惠普难以做出精确的需求预测。惠普发现某些客户需要的产品缺货，同时又在欧洲配送中心之外租用拖车来处理多余的库存。问题远远比这复杂，因为每个目标国家的电压水平不同，对电源的要求也不同，而且说明手册还需要用当地语言。事实证明，要想计算出需要向每个市场运送多少产品几乎是不可能的。惠普可以有多种选择。它可以设计一个新的计算安全库存复杂模型；可以提高在欧洲的库存，但会使一些地区的库存更加呆滞；可以削减库存，但会使客户和销售机构更为不满；可以在欧洲设置生产厂，但成本过高；或者干脆用空运----另一个成本过高的选择。你的解决方案是什么？本章内容•供应链网络结构•供应链设计的内容及原则•供应链设计策略第一节供应链网络结构一、供应链网络结构的组成1.供应链成员•供应链中企业的角色分类（供应商、制造商、分销商、零售商等）6供应链结点企业外围企业非核心企业客体企业潜在企业主体企业核心企业(领袖企业)内围企业主体企业与客体企业核心企业与非核心企业潜在企业供应链节点企业角色分类主体企业与客体企业主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。客体企业又分为内围企业和外围企业。内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。7卫星式企业群体与团队式合作群体卫星式企业群体：供应链中只有一个主体企业。•团队式合作群体：供应链中有两个以上的主体企业。卫星式供应链团队式供应链合作意愿主客体企业的合作意愿都很强烈，以客体企业为甚主客体企业的合作意愿都很强烈，以主体企业为甚合作难度唯一的主体企业占有绝对主导地位，合作相对容易多个主体企业势均力敌，难以形成绝对主导，合作相对困难决策分歧的解决主体企业有明显的决定权优势，分歧较容易解决多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难稳定性相对较为稳定不太稳定可持续性客体企业的前瞻性较弱，整体供应链的可持续发展性较差以主体企业为主导对供应链的可持续发展的推动力较强卫星式供应链和团队式供应链的比较•核心企业与非核心企业在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）其它的处于相对次要地位的企业称为供应链管理的非核心企业核心企业可以是供应商、制造商、分销商、物流商•潜在企业一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其它结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业2.网络结构变量水平结构：供应链范围内层次数目垂直结构：每一层中供应商或顾客的数目供应链范围内核心企业的水平位置3.供应链工序连接方式示例：洗涤剂的供应链P&G制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业二、供应链网络结构的类型•链状结构•网状结构•核心企业网状结构1.链状结构自然界供应商B供应商B供应商B生产商C用户E分销商D分销商D用户E用户E•链状模型表明：（1）产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等，最终去向是用户。（2）产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。（3）产品从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。（4）被用户消费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。•简化为串行的链状供应链结构其中，产品的最初来源——自然界，最终去向——用户以及产品的物质循环过程都被隐含串行的供应链结构模型着重对供应链的中间过程进行研究ABCDE在供应链上除了流动着资金流和信息流外，还存在着物流（产品流）BADEC物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。串行链状结构的供应链模型中，箭头方向即表示供应链的物流方向，即供应链方向。供应链的方向BADEC在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以认为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三级分销商，四级分销商……。一般来说，一个企业要从整体上了解其所在行业供应链的运行状态，尽可能考虑多级供应商或分销商。供应链的级2.网状结构更能说明现实中企业间复杂的供应关系A1A2B1BnB2CCiCD1D2DmE1Es•从广义的角度看供应链的结构，网状模型理论上可以涵盖世界上所有的企业组织，而每一个企业都可以看作是它上面的一个节点，同时可以认为这些节点之间存在着供需联系•狭义的角度看，一个企业仅与有限的企业发生联系•网状结构的供应链模型对企业供应关系的描述很直观，适合宏观地把握企业的供应关系在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。BDC入点和出点可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户BDC入点和出点对于有的厂家既为入点又为出点的情况，可以将代表这个厂家的节点一分为二，变成两个节点：一个为入点，一个为出点，并用实线将其框起来。A1为入点，A2为出点。A1A2有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系的只是其中一个部门，而且在内部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称之为子网。子网在引入子网概念后，研究C与D的联系时，只需考虑C1与D的联系，不需要考虑C3与D的联系，这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。BDAC1C2C3C4EF进一步，我们可以把供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟企业虚拟企业虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。BDAC1C2C3C4EF3.核心企业网状供应链核心企业：控制了产品的核心技术，或拥有知名品牌，或有极强研发能力和渠道控制能力这种特殊的供应链表现在供应链的组织结构图上时，有一个明显特点：供应链的核心级一般只有一个节点A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es第二节供应链设计的内容及原则一、供应链设计的内容1.选择供应链成员及合作伙伴供应链成员包括为了满足客户需求，从原产地到消费地，与供应商或客户直接或简接地相互作用的所有组织2.网络结构设计主要由供应链成员、网络结构变量和供应链工序连接方式组成3.供应链运行的基本规则主要包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式以及争议解决机制等。自上而下与自下而上相结合原则动态性原则创新原则战略性原则二、供应链设计的原则简洁性原则集优化原则协作性原则第三节供应链设计策略一、两种供应链设计策略•基于客户需求的供应链设计策略•基于成本核算的供应链设计策略基于客户需求的供应链设计策略•回顾知识点：功能性产品和革新性产品；有效型供应链和反应型供应链功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配基于产品的供应链设计的步骤•分析核心企业的现状•分析核心企业所处的市场竞争环境•明确供应链设计目标•分析组成供应链的各类资源要素•提出供应链设计框架•评价供应链设计方案的可行性•调整新的供应链•检验已产生的供应链•比较新旧供应链•完成供应链的运行供应链成本结构基于成本核算的供应链设计策略物料成本劳动成本运输成本设备成本其他变动成本供应链成本MaterialsCostLaborCostTransportationCostUtilitiesCostOtherVariableCost确定企业设计物料成本函数定义劳动力成本函数设计运输成本函数设计设备和其他变动成本函数供应链的总成本函数优化总成本函数基于成本核算的供应链设计流程假设（1）合作企业以i=1，2，…,n表示（其中供应链层次以a=1，2，…,A表示，一个层次上的合作企业的序号以b=1，2，…,B表示，所以一个节点i可以表示为AB）（2）物料单位成本随着累计单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低（3）假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初（4）当一个节点企业在年初开始生产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值（5）全球供应链控制中，围绕核心且核算成本，汇率、通货膨胀率等均以核心企业所在国家为标准物料成本函数0()tinfitiitMmimndnittMitn——节点企业在第年生产产品的总物料成本imi——节点企业的第一个部件的物料成本itimit——节点企业年的物料成本的通货膨胀率tnt——第年内的累计产量lg(/2)1iiiifFFF——物料成本经验曲线指数，0n——累计单位产量0L()tingitiitlilndn劳动力成本函数ittLitn——节点企业在第年生产产品的总劳动成本ili——节点企业的单位时间劳动成本itilit——节点企业年的单位小时的通货膨胀率tnt——第年内的累计产量lg(/2)1iiiigGGG——物料成本经验曲线指数，0n——累计单位产量运输成本函数1MitimitmtmTSisdittTitn——节点企业在第年生产产品的总运输成本Simim——节点企业到节点企业的单位成本itisit——节点企业年运输的通货膨胀率mtdmt——节点企业在第年的累计需求M——节点企业的总数量设备和其他变动成本函数()()itiitiittUuiuvivnittTitn——节点企业在第年生产产品的总设备及其他成本iui——节点企业一个单位的设备成本ivi——节点企业一个单位的其他变动成本itiui——节点企业单位设备成本的通货膨胀率itivi——节点企业单位其他变动成本的通货膨胀率供应链的总成本函数1()()()TititititititiiKTCkMLTUepvitei——汇率（节点企业对核心企业的汇率）itpvit——节点企业在年的现值折扣率k——一个节点企业组合序列二、供应链设计的评价指标柔性稳定协调简洁集成三、供应链构建应注意的问题•客户优先•定位明确•防范风险客户优先供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求定位明确一条富于竞争力的供应链要求组成供应链