物流供应链管理

第六章物流供应链管理6.1供应链概述6.2供应链管理的概念和内容6.3供应链系统的构建6.4供应链合作伙伴选择6.1.1供应链的概念界定供应链(SupplyChain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。一、供应链的定义6.1供应链概述供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流和信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程，它将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。更具体的定义：信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系物流：原材料，中间品，制成品资金流：信用，支付条款，票据生产商分销商零售商消费者信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划物流：退还，修理，服务，回收，废弃资金流：付款，委托供应商供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链主要具有以下特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性二、供应链的特点6.1.2供应链的功能、类型一、供应链的功能1、物理功能导致的成本主要有生产成本、运输成本、库存成本等。2、市场调节功能目的在于保证及时提供多样化的产品，以满足顾客多样化的需求。导致的成本：在供大于求时，表现为削价；在供小于求时，表现为缺货。二、类型1、实际效率型主要体现供应链的物理功能。2、市场反应型主要体现供应链的市场调节功能。即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求作出快速反应等。实际效率型供应链市场反应型供应链主要目的以尽可能低的成本提供需求可预测的产品对产品不可预测的需求快速反映，以减少缺货、低价出售、库存过量等情况的发生生产能力策略保持高利用率配置多余的缓冲生产能力库存策略在这个供应链上减少库存配置重要的零部件或产成品的安全库存提前期策略在不增加成本的前提下，缩短提前期积极投资以减少提前期供应商选择策略以成本和质量为选择标准以速度、柔性和质量作为选择标准产品设计策略最大化产品效果、最小化成本用模块化设计以尽可能地延迟产品差别的时间实效型供应链和反应型供应链6.2供应链管理的概念和内容6.2.1供应链管理的概念供应链概念已跨越了企业界限,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力,使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。所谓供应链管理就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。定义一：一、供应链管理的概念供应链管理实际是一种基于“竞争——合作——协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）：是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应链中的供应商、制造商、分销商，甚至是最终用户联成一个整体的管理模式。我们的定义：二、供应链管理的基本思想1、系统的观点2、共同的目标即不再孤立的看待供应链上的各个企业，而是把从供应商、制造商到销售商、用户的整个供应链看成一个有机整体。最终顾客创造的需求，才使得供应链得以存在，而且只有顾客满意，供应链才能延续与发展。因此，最终顾客对产品或服务的成本、质量等方面的要求，成为供应链中所有参与者的共同目标。4、全新的库存观念供应链管理不再把库存看作调节供应链中供需不平衡的首选方案，认为库存不一定是必须的，它只是起平衡作用的最后工具。3、新型的企业与企业之间的关系通过仔细选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系，共同解决问题，实现信息共享。就在几年前，大多数分析人员会争辩改善服务和降低库存水平这两个目标不可能同时实现。实际上，传统库存理论告诉我们，为了提高服务水平，企业必须增加库存，从而导致成本的增加。但是，信息与通信技术的新发展以及人们对于供应链战略更识刻的理解，导致了创新方法的产生，使企业能够同时实现这两个目标。5、集成化的管理思想供应链管理采用系统的、集成的管理思想来统筹整个供应链的各个功能。6.2.2供应链管理的内容供应链管理包含四个领域：供应、生产计划、物流、需求。集成化供应链管理供应生产作业物流需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）各种技术支持同步化、集成化生产计划以Web技术和ERP的接口技术供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet供应链交互信息管理等提高用户服务水平，降低总的交易成本（不是两者的简单累加，而是寻求两者之间的平衡）。供应链管理的目标：6.2.3供应链管理与传统管理模式的区别一、供应链管理与传统的物料管理和控制有明显的区别：1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。2、供应链管理强调、依赖战略管理。3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源的简单连接。4、供应链管理有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。6.3供应链系统的构建设计和运行一个有效的供应链，对于每一个制造企业都是至关重要的。因为它可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡，提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。集成化供应链设计是企业模型的设计，它从更广泛的思维空间——企业整体角度去构画企业蓝图，是扩展的企业模型。既包括物流系统，还包括信息和组织以及价值流和相应的服务体系建设。必须将整体思维融入供应链的构思、建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式。6.3.1供应链的设计策略一、基于产品的供应链设计策略费舍尔认为，供应链设计要以产品为中心，供应链设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么。寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。必须设计出与产品特性一致的供应链。反应型供应链革新性产品有效型供应链功能性产品2、设计策略适于适于1、产品类型高边际利润、不稳定需求的革新性产品：需求一般不可预测，寿命周期短。低边际利润、有稳定需求的功能性产品：用于满足用户基本需求，变化很少、具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，边际利润低。二、基于成本核算的供应链设计策略考虑的成本包括物料成本、劳动成本、运输成本、设备和其它变动成本等。通过对供应链总成本的优化核算来找出最优的节点企业组合，设计低成本的供应链（要评估所有的组合序列）。三、在产品开发的初期设计供应链体现在“为供应链管理设计产品”的思想：目的在于设计产品和工艺以使得供应链相关的成本、业务得到有效的管理。案例：惠普台式打印机供应链的构建原有模式及其问题DesJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在原有生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98％的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（大约7周的库存量）。分别销往美国、欧洲和亚洲。欧洲和亚洲对台式打印机的电源供应、语言（操作手册）有不同的要求。生产由温哥华的总公司完成，约1个月时间将产品由海运运到欧、亚的分销中心。北美、欧洲、亚太的三个分销中心，用备货生产模式时，分销中心成为有大量安全库存的库存点。解决方案主要的生产制造过程由温哥华的总公司完成，包括电路板组装与测试、总机装配。在产品设计上作了一些变化，电源等客户化需求的部件成了即插即用的组件。在温哥华公司生产通用打印机，通用打印机运到欧洲和亚洲之后，再由当地的分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地的经销商送到消费者手中。即将定制化工作推迟到分销中心进行，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。效果安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18％，每年节省3000万美元的存储费。同时，产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或外界的需求变化都有很好的适应性。6.3.2供应链设计的原则（6个）P1931、自顶向下和自底向上相结合的设计原则2．简洁性原则3．互补性原则4．协调性原则5．动态性(不确定性原则)6．战略性原则6.4供应链合作伙伴选择6.4.1供应链合作关系的定义供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。强调合作、信任。定义供应链合作关系，也就是供应商—制造商关系，或者称为卖主/供应商—买主关系。为了降低供应链总成本、降低库存水平，增强信息共享，改善相互间交流，保持战略伙伴之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。供应链合作环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。形成原因二、供应链合作伙伴关系应着眼于三个方面1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使其能清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量、数量。2、向供应商提供自己的经营计划、经营策略以及相应的措施，使供应商明确企业的期望，以使自己能随时达到企业要求的目标。3、企业与供应商要有明确双方责任，并各自向对方负责，使双方明确共同利益所在，并为此团结一致，以达双赢。交换：不仅仅是物质上的，还包括一系列可见和不可见的服务（R&D,设计，信息，物流等）。Cf：简单物流关系的企业合作关系与供应链合作伙伴关系前者：是处于作业层和技术层的合作后者：是一种最高级别的企业集成模式（企业间的协作）。此时的市场竞争策略：是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理（基于价值的供应链管理）。企业不仅关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。过程质量质量管理的理念：企业应该从源头抓质量。从而达到零缺陷输入、零缺陷输出。三、供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别供应链合作关系强调直接的长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任和合作。8.4.2供应链合作关系的形成及其限制因素一、供应链合作关系的建立供应链合作伙伴关系的建立是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构的变化，而且是观念上的变化。建立步骤：p196建立供应链战略合作关系的需求分析。确定目标，选择供应商，选择合作伙伴。正式建立合作关系。实施和加强战略合作关系。首先必须得到最高管理层的支持、协作，保持良好沟通、建立信任。二、建立供应链合作伙伴关系的制约因素在战略分析阶段，要了解企业结构、文化，跨越社会、文化和态度之间的障碍，适当改变企业结构、文化，建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程、结构上的障碍。在供应商评价选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力定位和管理的兼容性等，都将影响供应链合作伙伴关系的建立。应该增加联系、增进了解，保持一定的一致性。在供应链合作伙伴关系建立的实施阶段