基于员工成长周期和产品价值显性的销售人才管理

双管齐下，提升销售业绩——基于员工成长周期和产品价值显性的销售人才管理对于任何一家营利性组织，销售业绩都是其最为关注的问题，但在经济下滑期，业绩的提升变得更为艰难。此时的企业应该对销售人才采取怎样的培养策略，又该通过怎样的销售动作管理来提升销售业绩呢?从员工成长周期看销售人员培养策略公司的成长周期曲线理论已被企业广泛认同，但销售人员的成长周期曲线却鲜有人仔细研究。对企业来说，销售人员成长周期的研究对企业管理的最大贡献在于，可以根据销售人员的不同成长阶段，有针对性地进行管理和培育，并使各种销售管理工具最终落实到恰当的阶段管理领域之中。尤其在经济衰退期，实施这样具有针对性的精细管理更为必要。销售人员的成长周期性是指从进入销售岗位到最后退出的整个历程。总的来说，销售人员的成长主要分为这样五个时期：激情期、挫折期、成长期、成熟期、衰落期。通过分析不难发现，不同时期销售人员的反应是不一样的，他们所需要的教育与帮助也是不一样的，因此，了解销售人员的成长周期，可使企业有针对性地选择更为科学适用的训练手段，快速培育更多优秀的销售人员，让极具市场性的销售人员在科学控制之下，可以达到更加有效的成长效果。激情期：强化入门培育的好时机激情期是销售人员的黄金时期，此时的销售人员积极向上，充满表现欲及对未来的憧憬。由于此时员工刚接触到公司的文化和产品，有较强的好奇心，而且接受到的多是正面信息和教育，或者说他们根本没机会接触到反面信息，这种激情足以支撑销售人员挺过第一轮的销售挫折。在激情期，发现销售员工的问题是员工管理的根基，比如：基础价值观的问题、应当听谁的话的问题、应当学什么的问题、发展方向的问题等等。因此，加强销售员工激情期的培育，并重视培训内容的选取十分重要。否则，任其自然发展或简单应付，只对其进行产品培训就上岗，必然会为其今后的发展埋下祸根。因此，多数企业在“模压式训练系统”中都规定，公司的高层领导再忙也要参加新员工的初期训练工作。由于激情期的持续时间一般都不长，加之不同行业、不同销售类型有较大区别，因此，必须重视这一时期对销售员工的进一步甄选。效率型销售人员的激情期要比效能型的销售人员短很多，比如导购人员的激情期只有一周左右，而大客户销售人员的激情期可能会持续三个月甚至更长。激情期是对销售人员培养的黄金期，在这一期间加强销售人员的甄选、培训工作，提高销售人员的“成活率”非常有效。若能通过管理延长销售员工的激情期、压缩其挫折期，就能使销售人员尽快步入成长期。总之，激情期是新员工形成新的组织文化、组织习惯的主要时期，是企业最珍贵的教育阶段。挫折期：留下的才是你真正需要的满怀激情走上工作岗位的销售人员，很快便会在具体的工作中不断碰壁，开始质疑自己的选择与判断，懒散、缺乏斗志，甚至会打消继续工作下去的决心，这就进入了挫折期。挫折期是销售员工最难熬的时期，与公司的成长曲线不同，他们在经历激情期之后很快就会进入挫折期，但此时期也是企业鉴别销售人员优劣的最佳时期。另外，不同类型销售人员的挫折期持续时间长短也大不相同，比如效率型的可能会持续2～3周，效能型的可能需要1～2个月；行业不同，挫折期持续时间长短也会不同，比如那些需要较高技术含量和较强行业经验的销售人员，其挫折期会长一些，而那些只需要非常简单操作的销售人员，比如导购，其挫折期会短很多，有的甚至只有一周的时间。由于挫折期持续时间的长短直接影响销售人员的流失率，挫折期内往往是销售人员流失最为严重的时期。经研究发现，挫折期内销售人员的流失率会高达50％，而其他任何一个时期的流失率都会远远低于这一时期，特别是对于挫折期非常短的销售类型来说，将意味着人员的高速流动。因此，加强挫折期的教育成为提高员工工作效率、降低流失率的重要手段。针对挫折期销售人员的教育有两种倾向，一是恢复，二是快速淘汰。步入挫折期的销售人员，实际上是进入了死亡陷阱，能够爬出来的相对较少，多数都是在这一过程中被淘汰的。若销售人员根本不具备优秀销售员工的基本素质，且此时的意志又基本被压垮，企业完全可以明智地选择淘汰他们；但如果他们具备一定的素质和能力，企业和一线管理者就应该通过引导性的教育，设计一套针对挫折期的训练办法，以帮助他们尽早走出挫折，快速跨越这个艰难时期。成长期：驯化高业绩下的自负情绪能走出挫折期的销售人员会迅速地步入成长期，而成长期更是销售人员的黄金时期。此时销售人员初步适应了企业的销售环境及特点，掌握了销售公司产品的基本套路，历经销售过程中的各种艰难险阻后具有了更强的心理素质，同时，“苦尽甘来”，随着业绩的逐步提高，也体现出越来越高的战斗热情和必胜的信心，但成长期也是销售员工教育的最难时期。凡是步入成长期的销售人员都比较有自信，接踵而来的签单成功甚至会使他们开始认为自己是最聪明、最成功的人，当然也是公司最有能力的人，其他人都不值一提，甚至把领导看成为提升部门业绩而巴结自己的下属，把公司制度看成一种摆设，把破坏制度作为炫耀自己特殊身份的手段，而这也会在无形之中对其人际环境造成极大的破坏，致使部分销售明星因此而流失。此间，若企业能够增强对成功销售员工的引导，让他们认识到自己的成功源于挫折期的不懈努力以及各种客观因素的共同作用，才能使他们重新回到正确的价值轨道，避免在成长期因个人原因而被淘汰。尽管新销售人员在成长期的淘汰率是很低的，一般不会超过10％，但这时的淘汰更是可惜，因为他们已经具备了销售公司产品的基本能力，重新培养的成本是巨大的。理论上讲，能够度过挫折期的销售人员，都应当能够成为合格的销售人员，由于成长期的时间短则半年，长则三四年，因此，对此期间销售员工的辅导和教育十分艰巨。从所有的发展阶段看，成长期的销售人员多数还是可以管好的，他们是创造的价值最高、效益最好的一个群体。从企业队伍的培养来看，较长的成长期对于企业的队伍发展是非常有利的，因此，如何延长成长期是一个需要认真研究的问题。成熟期：强化激情教育，消除工作惰性成熟期是销售人员的职业历程中最漫长的时期。随着成长过程中经验的积累，销售人员处理销售问题的能力增强，处理问题的激情却在逐渐减弱；发展到一定程度，更会出现疲惫、厌倦、麻木的状态，多数人会对自己未来的发展缺乏信心，他们似乎已经看到了自己未来10年的样子，这对于他们来说是一个精神上的压力。一般来讲，成熟期非常漫长，甚至可能延续7～8年，销售人员之所以做了这么多年还会继续做，一是因为他们可能没有更好的发展出路，二是企业政策有时会导致销售人员老化和固化。比如在项目的终身制下，谁的客户谁负责，谁的区域谁负责，而且长期保持不变，这样的策略很容易促使销售人员业绩发展到一定程度就会失去斗志。成熟期内销售员工的淘汰少而缓慢，多数人会稳定地维持在某一个销售水平上，不会太高，也不会太低，此状态是典型的管理盲区，他既不会遭到批评，也不会引起表扬，平淡而且显得天经地义。淘汰一般是在变革中开始的，如果公司遇到强有力的竞争，或者是需要新的战略调整，这时候最先触及或是最先反对的就是这些人员，当然他们也是在这种状况下流失最多的人员。他们很少有主动流失的，占总流失人数的比率不会超过5％。主动流失的多半是接近一定的年龄，或是遇到了更加有吸引力的机会。对于成熟期的销售人员，公司的矛盾不是集中在流失方面，而是集中在工作的效率与效能方面，这些与他们的前途、发展、价值等问题有关。成熟期的教育应当注重内涵教育和激情教育，对其教育不能仅凭几次培训就能解决，虽然他们的状态可能不是最差的，但他们对整个销售队伍的影响可能是最大的，他们破坏的不是自己的销售成效，而是会影响整个销售队伍。若公司销售队伍长期处于由老人组成的状态，便很难再培养一个新兴的队伍。对于老销售的教育不仅应当从激情期开始，还应该在成熟期强化激情教育，长期坚持不懈，才能从根本上解决其消极怠工的惰性。衰落期：与其教育改进，不如理性淘汰衰落期是销售人员的终结前兆，实践表明，销售人员可能缓慢步入衰落期，也有可能突然进入衰落期，还有可能一直停留在成熟期。对销售工作或现有岗位感到厌倦的员工与挫折期的状况不同，挫折期的销售员工是因积极努力未果而丧失信心，而衰落期的销售人员则是从内心深处厌烦工作，缺乏主动性，表现为在不同场合抱怨公司的政策，懒惰、推诿、不负责任。之所以会发展到衰落期，一方面是因为长时间的成熟期往往会使人麻木，造成业绩下滑，并最终成为销售员工滑入衰落期的诱因；另—方面，公司变革也会使一些对变革不适应和恐惧的老员工对未来丧失信心，从而步入衰退期。在现实中，有更多的企业宁愿教育处在衰落期的员工，也不太愿意教育处在挫折期的员工，其实衰落期的教育很难，销售人员一旦步入衰落期就很难再恢复到之前的工作状态。笔者所在团队经统计发现，步入衰落期的销售人员经过教育等措施而能够恢复状态的不到1％，显然这一比率已经丧失了继续投资的必要，也就是说，如果有这样的人员，应当尽快地淘汰。从产品价值显性看销售动作规范与业绩提升从产品的价值表现来看，可以将产品分成价值显性产品与价值隐性产品。所谓价值显性产品，就是自身价值比较容易界定的产品。客户可以根据自己的经验，通过观察、品尝、试用、比较、体验等就能够自主进行判断，不需要借助专业的、复杂的程序。比如生活中的日用品等。而价值隐性产品，则是指产品自身价值不明显，需要借助专业手段、程序及专业人员才能确定。比如，系统集成、软件开发、咨询等，客户无法通过简单的体验、观察而掌控产品的价值，只能被动接受卖方的介绍，通常只有使用产品之后，才能确切了解其价值。那么，产品的价值显性与销售的难易程度及销售方法之间是怎样的关系呢?产品价值显性与否决定销售动作的差异销售的过程就是不断“把产品价值换成钱”的过程，价值越明显越有利于交换，所以，价值显性产品的销售量容易增长，价值隐性产品的销售量增长则较慢。从以上对产品价值表现的显性与隐性的描述，我们也不难看出，产品显性价值越明显，销售动作就会越简单，对销售人员的素质要求也会越低，销售对人的依赖生也会越弱；价值越不明显，即越是隐性，那么销售动作越复杂，对销售人员的素质依赖性越高、要求也越高。例如，PC机作为成熟的产品，其用途、功能等几乎已经标准化，作为客户来说进行选择是相对容易的，因此是一个显性产品；而系统集成设备是服务性产品，或者称为解决方案产品，需要根据客户的特点进行定制，在服务没有完成之前，客户无法确认产品的价值，或者只能预估服务的价值，因此属于非常隐性的隐性产品，必须配备专业的销售人员。这种状况造成了销售PC机明显要比销售系统集成容易得多，而二者之间销售动作的差异也很大。尽管PC机与系统集成拥有相同的大客户销售模式，但是在具体步骤中销售动作的细节差异很大。首先，系统集成的销售动作明显要更多一些，比如在需求把握阶段，PC机只需要配置锁定、产品报价、客户公关等三个环节，但是对于系统集成来说就需要需求诊断、需求确认、方案设计、方案报价、客户公关等四个以上环节。其次，就每一个具体的动作而言，系统集成的销售也要复杂很多。比如“需求把握”阶段的“需求诊断”动作，对于系统集成这样的服务性产品来说是非常关键的。通常公司会派遣得力干将，有时候会派遣一个团队，从事这部分的销售工作，并且会设计非常严格的销售步骤与程序。而PC机多数情况下就不需要这样的步骤，并且一个人就可以完成产品的销售工作。类似的情况还会发生在促进购买阶段，比如，系统集成在这个阶段需要“方案展示”，甚至还需要成功案例展示等等，以便加深客户对服务价值的前期认识，而PC销售往往不需要这样的过程。再次，关键动作不同。在PC与系统集成之间，不同销售步骤里的关键销售动作是不一样的。比如在“需求把握”阶段中，PC主要是“产品报价”动作，而系统集成则是需求诊断、方案设计动作，这些动作也是公司投入最大的环节。经过以上分析，价值显性与否直接影响到销售动作的每一个环节。对于隐性产品而言，复杂的销售动作就是为了使客户能够准确地判断产品或者服务的价值，以便准确地进行决策。有竞争力的企业往往在这一点上是非常成功的。相对于销售人员粗放的感性销售，精细的销售动作更容易促进购买，这正是“细节决定成败”的体现。规范销售动作，提升产品价值显性由