第九章 工作分析与招聘 第一节工作分析与人力资源规划 PPT课件

第九章工作分析与招聘人力资源管理的体系（5P模型）人力资源管理体系包括五项基本工作：（5P）模型。即识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起识人为基础工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔的系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。识人—《人事心理学》、《人员素质测评》工作本身（即工作描述）识事—《工作分析》工作规范（即任职资格研究）人力资源管理的目的就是寻求工作（事）与人之间的最佳配合，做到人尽其才，才尽其用。实现组织和员工的目标。即达到双赢的目的。工作分析与人员的甄选、录用解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试、面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格引例小王来到公司的人力资源部，“张经理”，小王说，“可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月末试用期结束时离开公司。”张经理听了很惊讶。小王是两个月以前道公司销售部担任销售部经理助理的。在这段时间的工作中，人力资源部通过销售部经理及销售部其他同事了解小王试用期的工作情况，大家都反映很好，想不到小王会主动提出来辞职。三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职位的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联系，急需熟练使用英语口语和英语书面文件处理的员工，并希望新增加的员工具有一定的计算机水平。同时可兼顾公司对外网站的管理工作。人力资源部就所需增加的工作岗位进行分析，与销售部经理协商。销售部经理对岗位职责要求是：1、协助经理处理国外业务的联系及英语书面文件、合同。2、在需要的情况下可担任英语翻译3、整理销售部内部业务文档4、负责在网站上发布有关公司的业务信息，并进行公司网页的更新、调整。人力资源部认为这个岗位的招聘工作难度较大，由于工作岗位对语言能力方面的需求决定了应聘人员的资格学历最好是英语专业的毕业生或在国外生活过；而计算机网站管理又对应聘人员的计算机水平提出了较高的要求，需要能制网页和进行数据库处理，应聘者最好是具备计算机专业学历的人员。当招聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人员不多。小王是华南地区某上学院毕业的学生，毕业后在广告公司做过业务工作，后来到英国留学，在国外所学的专业是计算机应用，留学回国才一个月，各方面的条件完全符合招聘岗位的要求。经过两次面试后，销售部和人力资源部都觉得小王是这个岗位的最佳人选，于是通知小王来公司报到上班。“为什么你会觉得自己不能适应工作呢？”张经理问小王。小王说：“工作中业务文件处理、与客户的业务联系都没问题，内部文档也能按要求管理好，但是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产能力，在与客户的联系过程中，需要根据客户的需要为客户量身定制产品的技术参数并在合同中注明交货期限。销售部要求向客户提供技术方案和我们能为客户量身定制的产品的规格、型号，有时还要决定我们什么时候能给客户供应哪些类型的产品。这些工作需要较多技术方面的指示，何况我不是销售部经理，我也无法决定。目前我承担的工作与应聘时对我提出的工作要求完全不一样。”为什么小王会离职呢？如果你是人力资源部经理，你需要做什么？这个例子说明工作职责不明确或工作任务与招聘时的工作界定范围不同会引起的员工不适应工作或流失，从而造成组织和应聘者双方不必要的浪费现象。在招聘工作中，我们究竟要招多少人，招什么资格条件的人，给什么职位招人，即所招聘人员的数量、质量层次结构如何，就必须有一个基础平台支持它的运转，这个平台就是工作分析与人力资源规划第一节工作分析与人力资源规划人力资源规划（HRP）概念和作用（人力资源管理课程已学）1、人力资源规划——指根据组织发展战略、组织目标即组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。或者说人力资源规划——是指组织根据内外环境的发展制订出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。（1）它指出规划的背景——组织的内外环境是不断发展和变化的。（2）组织的人员补充要实现适时、适量、适岗三个目标，即按照组织的发展目标，在不同的发展阶段，需要有足够数量、符合组织要求并能达到人——岗匹配的员工。（3）人力资源规划既要满足组织的要求，也要满足个人的需要。这是指规划要为组织获得合格的人才服务，也要为合格的人才匹配合适的岗位服务。在规划中千万不要忘了“以人为本”这个永恒的管理思想。2、人力资源规划的作用（1）可以确保组织目标的实现（2）有利于实现组织内部人力资源的合理配置（摩托罗拉公司有一句口号：“在恰当的时间，把恰当的人放在恰当的岗位上”）（3）人力资源规划队员工具有激励作用二、人力资源规划的过程（见下图）外部环境内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测人力资源供给预测需求与供给比较劳动力剩余劳动力短缺需求=供给不采取行动招聘选择限制雇佣、减少工作时间、提前退休、解聘二、人力资源供给预测人力资源供给预测——为了全面了解组织内的人力资源状况，组织需要对组织现有人力资源的数量、质量、结构和在各岗位上的分布状态进行核查，从而掌握组织供调配的人力资源拥有量及其利用潜力，建立人力资源信息系统。该系统内容如下：1、人员背景资料2、工作历史资料3、工技能储备4、工作专长5、职业目标追求6、培训与发展需要7、优势与劣势评价8、发展潜力评价9、个人历史评价资料三、人力资源需求预测（见人力资源需求预测图）人力资源需求预测图外部环境组织环境产品种类产品数量产品层次人员类型人员数量人员素质组织人力资源规模类型数量素质水平1、影响组织人力资源需求的因素（1）组织内部因素（2）组织外部因素（3）人力资源自身因素2、人力资源需求预测的方法（定性与定量预测法两大类）（1）现状预测法（2）经验预测法（3）自下而上法（4）统计学方法3、人力资源供求的确定进行人力资源规划时，关于人力资源供求关系的确定，可从以下方面考虑：（14个方面）4、人员预算的编制主要内容包括：（1）人员数量（2）人员类型（3）岗位（4）时间（5）报酬预算附加知识：一、人力资源需求预测的定性方法:1、经验预测法——利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。2、描述法——指人力资源计划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。不适用于长期预测。3、德尔非法——又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。适合于人力需求的长期趋势预测。二、人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法企业经营活动规模的估计方法是：经营活动=人力资源的数量×人均生产率例如：销售收入=销售员的数量×每位销售员的销售额产出水平=生产的小时数×单位小时产量运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划其业务的增长量）目前人均业务量×（1+生产率的增长率）2、人员比率法例如：某企业计划扩大生产规模，已知条件如下：（1）该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60：10：7（2）该企业明年计划补充新机床操作人员600人（3）该企业生产效率不变（4）该企业组织结构不变（5）明年该企业将有30名机床维修人员离职、（6）明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升（7）明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充，请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？3、趋势外推法（时间序列法）通用回归模型Y=a+bt常用统计软件来完成4、回归分析法（常用统计软件来完成）5、经济计量模型法（常用统计软件来完成）6、灰色预测模型法（需用专门软件进行计算）7、生产模型法——是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：Y（总产出）=劳动投入量（弹性系数调节）×资本投入量（弹性系数调节）×总生产率系数（一般为常数）×正态分布误差8、马尔科夫分析法（实际上是一种转移概率矩阵）9、定员定额分析法（下学期学习）10、计算机模拟法三、企业人力资源供给预测1、企业人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等2、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策继人口现状（3）劳动力市场发育情况（4）社会就业意识和择业心理偏好3、企业人力资源供给预测的步骤：（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例（3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测（5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测四、内部供给预测的方法1、人力资源信息库（1）技能清单（2）管理清单2、管理人员接替模型对于管理人员供给的预测就是设计管理的接替模型岗位层级12336960279036最高最低（31）54（23）2+3管理人员接替模型AB将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）将提升到本层次外部招聘图例A——现有人员B——可提升的人员例如：某公司2005-2006年度管理人员变动情况如图所示，2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一般由公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。下表是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果某公司2005—2006年度管理人员的接替模型2005年2006年6—1209255305135202010+5（15）（28）2+91+1（8）1+2（—）高层管理人员中层管理人员直接主管一般管理人员4—19847281351514+16（8）2071015+15（23）5（4）2+241+2（—）2007年某公司管理岗位人员接替统计表序号管理人员2006年2007年接替方式现有人数年末人数定员标准流出人员退休人员增补计划后备人才晋升受阻外部招聘内部升任1高层管理45600+1———12中层管理191620-1-2+743—73直接主管472935-10+72316—74一般管理135118130-2-2+168116—合计205168191-4-431352016153、马尔可夫模型——是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规