薪酬3P之岗位价值评估

——岗位价值评估薪酬3P（一）根据岗位价值的大小确定薪酬岗位Position掌握的知识、技能能力People公司业绩、个人业绩绩效Performance薪酬3P岗位工资的前提岗位的重要性及其对组织的贡献可衡量01任职者的实际能力不影响岗位价值02业务战略部门设置责任分配衡量岗位重要性及其对组织的贡献————岗位价值评估岗位评估的基本目标是确定在一个公司的组织体系中各岗位的相对价值。合理的岗位薪酬应体现不同岗位的价值，即不同岗位对企业战略实现的贡献度。岗位评估事实上就是评价岗位对战略实现的贡献度。01用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估岗位参照法02将岗位分不同的类别，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值分类法03通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位价值评估方法。排列法04指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值评分法05将所有的岗位的内容抽象若干个要素，根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值因素比较法岗位价值评估的方法岗位价值评估流程1.选择合适的岗位价值评估工具。设计和选择适合本企业实际的岗位价值模型2.成立评估小组。评估小组由涉及不同工作、不同职能的人员组成，以保证评估的科学性。3.学习岗位价值评估的方法，进行岗位价值评估。4.数据处理。对于得分有明显偏差的岗位，进行重新打分。（差异系数=（实际数据—平均值）/平均值，-15%≤差异系数≤15%）5.岗位价值评估数据的应用。主要应用在：绘制岗位价值曲线图；绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。海氏（Hay）岗位价值评估实质：一种评分法评价主要因素：技能水平、解决问题的能力和承担职位的责任每一因素下又包含数量不同的子因素特点：有效解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题海氏（Hay）岗位价值评估解决问题发能力知识水平技能技巧承担的职务责任海氏（Hay）岗位价值评估海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧量表一思维环境思维难度量表二行动的自由度职务责任职务对结果的作用量表三三因素权重分配五个不同的权重选择量表四分数A分数B分数C权重a、b公式分值量表一：知识水平&技能技巧专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运用技能的总和。1.基本业务水平2.初等业务水平3.中等业务水平4.高等业务水平5.基本专业技术6.熟悉专业技术7.精通专业技术8.权威专业技术等级------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------说明熟悉简单工作程序，达到基本工作规则要求举例复印机操作员能同时操作多种简单设备以完成一个工作流程接待员、订单收订员对基本的工艺、方法熟练，具有使用专业设备能力人事助理、客户服务人员能使用较为复杂的流程和系统资深业务员、调度员、领班对涉及不同活动的实践及相关技术、理论有相当的理解会计、人事专员、中层经理对某一领域深入实践且具有相关知识总监、综合部门经理、专业人士精通理论、原则和综合技术副总、CEO、副总裁在综合技术领域成为公认专家公认的专家注：技术岗位从5等起评量表一：管理技巧管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。评价关键：包含管理能力与技巧的广度和深度。1.起码的等级------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------说明举例仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、业务员、一线督导2.相关的决定一个大部门的方向或对组织表现有决定的影响部门主管、执行经理3.多样的决定部门各种活动的方向，活动设计几个部门协调副总、事业部经理对组织的规划、运作有战略影响4.广博的中型组织CEO，大型组织副总对组织进行全面管理5.全面的大型组织CEO知识水平和技能技巧评分表（局部）量表一：人际关系技巧人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所辖人员多少、同事及上下级素质、交往接触的时间和频率等诸多方面综合评判。1.基本的等级------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------说明举例与其他员工进行沟通，以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2.重要的既要理解他人观点，也要有说服力以影响和改变他人的观点、行为维修协调员、人力资源助理3.关键的需要理解和激励他人的岗位。需要谈判的岗位。大部分经理、CEO量表二：思维环境思维环境：环境对职位占有者思想所设限制的程度，是对环境约束性的评价。评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。1.高度常规性的2.常规性的3.半常规4.标准化6.广泛规定7.一般规定8.抽象规定等级------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------说明有非常详细和精确的法规和规定作为指导，并获得不断协助。有非常详细的标准规定并可立即获得协助。有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适的协助。有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协调。有明确规定的框架有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。为达成组织目标，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象概念仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考5.明确规定量表二：思维难度思维难度：解决问题时需要进行创造性思维的程度。评分关键：工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维复杂程度。1.重复性的等级------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------说明特定的情形仅需对熟悉的熟悉的事情进行简单选择。2.模式化的不同情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。3.中间型的相似的情形仅需要对熟悉的事情进行鉴别性选择。变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。4.适应性的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。5.无先例的解决问题的能力评分表（局部）量表三：行动的自由度行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位受到3.标准化4.一般性规范5.有指导的6.方向性指导7.广泛性指导8.战略性引导9.仅有一般性指引等级------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------说明有直接和详细的工作指示或有严密的督导举例普通维修工、生产线工人有工作规定并已建立了工作秩序，并受严密督导一般文员全部或部分由彼岸准的规程、一般工作指示和督导秘书、会计全部或部分有先例可依，或有明确政策可依，可获督导专业职位，部门主管有相关的政策，但没有具体描述，需决定活动或管理范围总监、高级顾问有粗放的政策和目标，多为抽象的和概念的描述副总、总助有组织政策的引导，法律和社会限制，组织的委托大型组织副总仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引大型组织CEO------------------------------------------------------------------------1.有规定的有明确的流程或固定的督导人员体