华中马士华供应链管理讲义

1供应链管理(SupplyChainManagement)2目录(Contents)一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端二、供应链管理——“横向一体化”的代表三、供应链系统的设计四、合作伙伴选择五、供应链管理环境下的生产过程管理策略六、物流管理与库存控制新策略七、信息技术在供应链管理中的应用3一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模式的弊端竞争环境对企业管理者的挑战信息时代的挑战有限的资源的挑战环保压力日益增长的挑战制造全球化与贸易自由化的挑战消费观念变革的挑战电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍传统管理模式的弊端传统管理模式的主要特征传统管理模式的主要弊端4传统管理模式的主要特征•市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主•生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线•管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多•管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主•竞争模式：以规模求效益•资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动5•信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统•企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系•文化特征：雇佣文化和经济人“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式6传统“纵向一体化(VerticalIntegration)”管理模式的主要弊端•增加企业投资负担•承担丧失市场时机的风险•迫使企业从事不擅长的业务活动•在每个业务领域都直接面临众多竞争对手•增大企业的行业风险•电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变7管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化8二、供应链管理——“横向一体化”的代表•供应链的含义•供应链管理的含义与特点•供应链管理的效益•实施供应链管理需要解决的问题9（续二）•供应链*(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain•供应链管理(SupplyChainManagement):借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。10供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品11供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等12供应链管理的特点供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。13供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起……虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业”争夺“中场”的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争14实施供应链管理的必要性•1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;•以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;•以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。•在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。•最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大15订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间16实施供应链管理的效益•降低成本¤库存下降10-15%¤减少削价处理的损失40-50%¤提高资源利用率10-20%•改善客户服务水平¤改进交付可靠性99-99.9%¤缩短交付时间10-20%•加快资金周转¤比一般企业的资金周转时间缩短40-60%•增加市场占有率•成为受欢迎的业务伙伴17实施供应链管理需要解决的问题•供应链企业间的合作与信任程度较低•缺乏对用户服务的明确定义•信息系统效率低•库存控制策略过于简单•配套企业订单完成缺乏协调18实施供应链管理需要解决的问题（续）•运输渠道分析不够•库存成本评价不正确•组织间的障碍•产品/流程设计不完整•没有度量供应链的绩效的标准•供应链不完整19供应链管理系统运作中的主要问题及联系推理过程合作对策决策合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型订单、预测销售计划自制/外包决策MRP车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴例行管理规则OK？外购、外协件（1）委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求20三、供应链系统的设计•供应链体系结构形式•供应链系统设计的指导思想•供应链系统的目标冲突•供应链系统设计的原则•供应链系统设计的策略•供应链系统的设计211、供应链体系结构形式自然界供应商制造商用户分销商ABCDE直链模式22·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式232、供应链系统设计的指导思想1.根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。2.按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。3.根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。4.产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。5.对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。6.实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。7.采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。243、供应链系统的目标冲突•采购–采购数量不要多变–灵活的运输时间–品种简单–大批量采购•制造–产品寿命周期长–高质量–高生产率–低生产成本•仓储–低库存–减少运输成本–快速补货的能力•用户–非常短的订货周期–有很多库存–有很多品种–低价格25供应链系统的设计及优化•供应链管理的战略计划–供应链/物流网络的设计–每一个节点企业的工作设计•供应链管理的战术计划–库存策略–配送渠道–运输和转运方案的选择•供应链管理运作优化–订单及作业计划–同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)–车辆送货路线264、供应链系统设计原则原则1：集成化原则信息流产品流资金流组织流姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称供应商制造商分销商零售商27供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。供应商制造商分销商零售商顾客价格利益关键流：原材料、产品，服务，信息，资金供应链系统28原则2：自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则原则3：简洁性原则原则4：集优原则（互补性原则）原则5：协调性原则原则6：动态性（不确定性）原则原则7：创新性原则原则8：战略性原则295、供应链系统构建策略•在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选•寻找核心企业，建立战略联盟•通过虚拟企业构建供应链系统•收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力•利用集团公司的内部联系构建供应链•借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链•以产品结构为媒介构建供应链•通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链•通过价值链分析(ValueChainAnalysis)构建供应链306、供应链系统的设计•供应链网络的设计–采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方？–对本公司而言，最好的配送方案是什么？–配送中心数量、地理位置及规模的优化。–运输成本和仓储成本的权衡。•网络设计所需要的数据–所涉及的产品–用户所在地，库存水平及来源–用户对各种产品（零部件）的需求–运输成本–仓储成本–运输批量–订单的数量、频率、季节、内容等–用户服务的目标31供应链上游(供应商)设计某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。详细的数据见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%1120032为了比较分析评价的结果，共分为三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序;第二级：按价格+质量水平排序;第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷费用(元/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.001.709.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.00600.000.0610.50+0.06=10.56333综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.0034再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.0635根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10