咨询常用工具

咨询项目常用ppt工具2分析框架关键步骤：了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划成果：理由充分的企业发展远景目标实现企业增长的候选方案改进方案的衡量标准企业发展战略实施计划12345制定实施计划企业现状评估和目标制定确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选制订战略规划的方法——全过程3制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标12345分析框架核心竞争力业务状况财务目标与限制条件评估核心竞争力和可被利用的能力及资源理解当前的业务状况确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选4第二步确定战略方案的选择标准12345分析框架行业/市场事实分析企业自身竞争能力评估对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易市场份额产品线成本优势公司形象管理能力制定实施计划企业评估和制定目标确定机会与最终确定发展战略确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选5战略规划的基本框架市场细分客户需求关键成功因素竞争分析•市场如何细分？•各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？•各细分市场的集中度如何？•各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？•目标客户群体有哪些独特的需求？•目标客户群体中谁是购买决策关键人？•目标客户群体有什么样的购买行为？•行业中有哪些不同的成功模式？•这些模式各自的关键成功因素是什么？•哪个是对我们最有利的成功模式？服务、创新还是效率？•我们与竞争对手在这些关键因素上相比有什么优势和劣势？•我们要培养什么核心竞争力？•我们建立什么样的竞争优势？细分市场定位客户定位价值定位盈利模式产品战略价格战略渠道战略促销战略竞争战略核心竞争力规划战略规划6何时采用什么图形？线图建议采用图形时间序列和多重数据、标准相比较两组数据的相关性频率不同数据的比较整体的一部分其他水泡水平柱垂直柱饼图要表达的数据和信息7流程：线性TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText•Text•TextTextTextTextTextTextTextTextTextText流程:圆周式TextTextTextTextTextTextTextTextText•Text•TextText•Text•TextText•Text•TextText•Text•Text8TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText影响因素：TextTextTextTextTextTextGoalText•Text•Text•TextTextText互动/相互制约：TextText•Text•Text•Text•Text•Text•Text•Text•Text•Text9整体/部分：TextTextTextTextTextTextTextLabelALabelB原因-结果：TextTextTextTextTextText10Text•Text•Text•TextText•Text•Text•Text矛盾：TextTextTextText•Text•Text•TextTextTextTextTextTextText障碍/阻力：TextTextText11texttexttext12统一采购和分销商品额越大，与供应商的谈判力越强，成本下降越多，最大下降幅度可以接近3％；大规模、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的2.10％统一采购量成本下降％30亿60亿90亿-1％-2％-3％采购额曲线成本下降曲线统一商品采购的规模效应统一分销量成本下降％20亿40亿60亿1％2％3％分销额曲线分销成本曲线统一商品分销的规模效应13项目各环节均以项目管理机制运行团队分工程序计划控制•项目发起人•项目指导委员会•项目领导小组•项目各工作组•项目联络人•明确团队各级成员的分工•明确各工作组分工•明确小组长职责和联络人职责•向谁负责•获得授权•信息交流程序•如何汇总•任务细分•关键路径•时间计划•交付物要求•责任人•项目会议•偏差分析•计划调整•资源再分配行业研究立项报告尽职调查投资计划投资实施14立项报告简介棉油市场定位未来有品牌、渠道扩张潜力竞争策略行业有空间、有机会•2002年全行业销售收入800亿，2005年将达到950亿•近7年年均增长率为7.7%,今后20年的年均增长率为6%•国家政策有利于介入•前二十大企业占24%市场份额，行业集中度低，存在整合机会;培育持久的低成本原料控制能力以规模生产形成低成本优势排名前十位的品牌企业的市场占有率为10%，存在品牌扩张的空间。产品直接面向终端消费者，有利于品牌和渠道的建设；目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、山西等五省的居民消费以低价格赢得客户15投资计划书简介原料规模生产单线规模开工天数低成本出油率提高产品品质稳定综合消耗下降竞争优势形成持久的低成本原料控制能力哪里有原料原料在谁手里如何获取持续低成本获取简单介绍计划书在行业，原料控制能力是KSF，”获得了原料，就获得了利润“立项报告回答了行业价值问题，投资计划书要回答运营的核心问题－－原料16战略规划应用工具实例－购买行为售前的示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键•产量（特性和适应性）；•整齐度（种子纯度）；•长势和穗大小等（品种特性）。评估•购买地点以乡镇农技站为主；•同一品种有85％以上农户习惯购买同一公司产品；•先少购买一点看表现而定者占70％，大规模购买换种者占5％，别人种我才种者占25％；•对价格无所谓者占65％，认为新品种比老品种价格高者占35％。购买•经销商推荐；•媒体的宣传；•周围农户种植该品种的情况。认知•提供技术资料和培训；•购买时简单讲解；•出事故能尽快妥善处理;•不再购买的原因：质量达不到占71％，售后服务跟不上占22％。售后需求农户需求满足过程销售示范推广服务1734.6143.29180.71215.39269.62312.1161.1933.7919.9819.4115.294.612.39338.8178.010501001502002503003504004501980年1985年1990年1992年1994年1996年1998年2000年万吨K2O钾肥生产量进口34.680.4147.9196234.8289.6345.9400.0进口85%国产15%国内市场增长情况氯化钾582.4万吨89%硫酸钾72.9万吨11%国内市场容量增长很快，其中XX仅占国内总容量的11%国内JF实物量使用比例按照换算养分比较，国内XX施用量只占JF总量的5.5%（国际的平均水平为7%）18国内XX市场容量约60-75万吨，近10年XX的国产化率不断升高66.25949.651.780.878.449.759.172.91%3%11%19%22%32%60%68%65%01020304050607080901993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年万吨0%10%20%30%40%50%60%70%80%市场容量国产化率1900000003.054.442.563.395.223.110.600000000.010.060.261.192.161.570.941.811.270.130.03012345603年04年05年06年07年08年09年10年11年12年13年14年15年16年17年18年亿元020406080100120140万吨自有资金投入贷款生产规模销量项目投资计划及形成的生产规模、销量202822610830772007240.5538704779.5369802978.342051336421470186035264639010000200003000040000500006000070000800009000002销售额成本费用利润总额品种贡献网络贡献03销售额成本费用利润总额品种贡献网络贡献04销售额成本费用利润总额品种贡献网络贡献05销售额成本费用利润总额未来3年销售额的增长将主要依靠新购买的品种，预计为3.4亿元，占销售额总增长量的65％；而依托新品种，营销网络拓展可实现利润贡献1.9亿元，占35％。财务目标－－①②③万元如购买新品种不成功，销售额只能维持在2亿元左右，而利润只有2000万元左右。21业务战略规划图示4类客户需求品种质量技术服务购买便利•新出现的品种•让更多客户知道德农的品种•存在质量提高空间•存在技术服务提高空间•销售网络要贴近客户5类潜在机会•购买品种•合约科研机构•聘请育种家•建立亲本提纯复状体系•建优质基地•加强田间生产管理•提高后加工质量•完善示范体系•农技专家现场咨询•分发技术指导手册•选择农技员做零售商•在空白地区新建销售网络或提高覆盖率•寻找当地最强的经销商和零售商13类可采取的行动销售额和利润102615440279657611300617404185123300123456780203040522彻底改变BB的价值取向流程卓越/运营领先用户至上/服务领先产品/技术领先持续创新为满足客户需求和获取市场主导地位，BB优先投资服务领先型的价值取向流程卓越/运营领先产品/技术领先持续创新用户至上/服务领先选择的价值取向决定了企业全部的经营之道，也是企业战略的核心。以客户为导向再造公司价值定位彻底改变的价值定位服务战略品牌和营销战略技术战略23市场细分客户需求竞争分析主机业务定位关键成功因素•92年日立、富士通同样性能的大型机价格是BB的30％－40％，抢夺了市场•到92年BB市场占有率下降到40％以下•可靠性高•优良服务和技术支持•价格合理•技术先进忠实的客户群技术领先竞争力强的成本包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力•客户端服务器•大型主机•超大型主机•及配套的服务机会/问题•最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、技术全面的供应商•价格差别太大时，客户会转向竞争对手•新的技术方案可能会使成本大规模降低•市场规模受到小型机的冲击•客户普遍对BB不满24PC机业务定位市场细分客户需求及购买行为竞争分析关键成功因素•进入门槛低•市场竞争激烈•市场主流是围绕WINTEL模式•外观设计个性化•主流硬件按摩尔定律更新•应用软件需求导向•WINTEL模式的结合程度•以低成本、低价格提供较高的配置•核心技术的研发能力•台式机•笔记本电脑•兼容机机会/问题•随着Internet的发展，pc机的需求将迅速增长•便携式笔记本电脑将有更大的发展，毛利较高2564.562.764.171.975.978.581.787.588.485.90102030405060708090100'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01单位：10亿美元销售收入-5-8.134.25.46.16.37.78.17.7-10-8-6-4-20246810'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01单位：10亿美元净利润26创造股东价值并使之最大化行业研究战略规划并购整合核心竞争力战略投资理念27战略投资理念－并购整合－汽车及零部件行业整合案例产业结构升级火花塞刹车盘汽车内饰变速箱/车桥重型车汽车金融服务整车核心总成一级配套二级配套、其他第四阶段（2003－2005）第三阶段（2001－2002）第二阶段（1998－2000）第一阶段（1993－1997）发动