08 第八章 公共部门绩效管理

公共部门绩效管理•典型案例1：公共政策的经济学•典型案例2：弗里德曼与“教育券”行政管理案例库1、注重对效率、效果以及服务质量等结果的管理;2、集权的、层级制的组织结构为分权化的管理环境所取代,在新环境中资源配置和服务供给的决策下放到第一线的部门;3、灵活性,特别是允许政府部门去探索提供公共服务的更为高效的其它模式;4、在公共服务的供给当中,效率成为一个核心的概念,其中包括在政府部门内确立生产率目标以及促进部门间的竞争;5、加强政府核心部门的战略规划能力,从而引导政府的长期发展,使之更灵活、更自动、更高效地对外部变化做出反应。OECD：新公共管理是公共管理的新范式，旨在分权化的公共部门中促进绩效导向的组织文化1、掌舵而不是划桨：放松规制、非国有化、民营化2、授权而不是服务：授权一线、多中心治理、公私合作3、从垄断到竞争：公共服务多元化、授权经营、业务外包、竞争招标4、从规章到使命：精简、竞争、效能5、从投入到结果：结果导向、绩效管理6、从官僚到顾客：顾客导向、顾客选择权、用户中心7、从浪费到收益：讲究收益8、事先预防而不是事后治疗9、从集权到分权：参与、协作、扁平化10、市场导向：通过市场力量进行变革奥斯本、盖布勒：用企业家精神改革政府•一、绩效管理的一般理论与方法•二、西方国家政府绩效评估的实践•三、中国政府绩效管理实践•四、广东省绩效评估体系的构建思路绩效管理在政府管理中的核心地位组织文化组织结构工作分析计划招聘选拔录用薪酬福利解雇退休职位变动工作评价培训开发绩效管理绩效管理的三个层面员工绩效部门绩效组织绩效绩效管理的功能制定组织人力资源规划合理准确地任用员工为其他人力资源管理环节提供依据薪酬、培训等建立组织激励制度促使部门工作更有成效提高组织的核心竞争力绩效管理绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法通过财务、客户、内部运营、员工学习与成长等维度的一些量化指标来对企业实施全面管理。把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证组织整体和局部的行动与战略目标和年度目标KPI通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作的近期目标的工360度绩效考核，是基于上司、下属、同事、顾客等多方面收集信息，提供反馈并评估绩效的方法。EVA的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。平衡计分卡法（BalancedScoreCard，BSC）关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）360度绩效考核法经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）相一致。具，是绩效管理系统的基础。经济增加值源于诺贝尔经济学奖获得者默顿.米勒关于公司价值的经济模型。360度绩效考核法自20世纪90年代以来迅速为国际上许多组织、尤其企业所采用。•平衡计分卡法从四个角度关注组织绩效：顾客、内部流程、学习与发展、财务角度•平衡计分卡具有战略管理功能•可以有效地推动组织变革•是一套完整的组织评估系统•是一套系统的管理控制系统•可以实现有效的激励平衡计分卡法（BalancedScorecard，BSC）财务维度要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么?顾客维度为实现愿望，我们应该向顾客展示什么？内部业务流程维度为满足顾客与股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先?学习与成长维度我们要取得怎样的进步来适应变革和发展?愿景战略图1：平衡计分卡的框架资料来源：【美】罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿，《平衡计分卡—化战略为行动》，广东省出版集团，2004年版。公共部门的平衡计分卡愿景与战略公众服务（顾客维度）内部管理（业务流程维度）业绩结果（财务维度）创新与学习（学习成长维度）•基本思想•1、顾客角度——顾客如何看待我们？组织为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。•2、内部流程角度——我们必须擅长什么？从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部业务流程进行分析。•3、学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？这为其他领域的绩效突破提供手段。•4、财务角度——我们怎样满足组织的所有者？组织必须以赢利作为生存和发展的基础，组织所有的改善都应该最终归于财务目标的实现。平衡计分卡1.说明远景*阐明远景*达成共识2.沟通*沟通与教育*设定目标*连接报酬与测评指标4.反馈与学习*明确对远景的共识*提供战略反馈*促进战略考察与学习3.业务规划*设定目标*使战略新举措保持一致*分配资源*建立标尺平衡计分卡的基本程序•关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系•关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标•通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，KPI）组织关键业绩指标部门关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键职责组织战略部门关键职能从远景到目标的转换：KPI指标确定工作产出建立考核指标审核KPI指标设定考核标准1、明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出2、绘制客户关系图3、为各项工作产出划分权重1、针对不同产出确定使用的指标类型2、利用SMART原则设计考核指标3、为各项考核指标划分权重1、设定基本标准与卓越标准2、确定由谁来绩效考核3、明确如何对各项标准进行考核1、指标与标准的客观性2、全面性3、可操作性4、提供反馈及修正信息修正修正修正反馈员工自己上司同事客户下属小组360度绩效考核法•360度绩效考核法：•通过上司、同事、下属、客户、等等方面的信息反馈，尽可能结合所有的信息，给员工提供一个最正确的考核结果。•1、比较公平公正•2、加强了部门之间的沟通•3、人事部门据此开展工作比较容易•一、绩效管理的一般理论与方法•二、西方国家政府绩效评估的实践•三、中国政府绩效管理实践•四、广东省绩效评估体系的构建思路•绩效管理是一个“由相互补充的三大环节构成的动态过程，包括确定战略方向，制定年度目标和测度体系，报告绩效水平”。•——美国总审计署•美国政府绩效管理的实施机制：•1.法律基础：《政府绩效与结果法》•2.正面指导：管理和预算办公室•3.审核督察：政府责任办公室加强绩效与结果法的实施9.分权并明确责任10.建立激励机制11.能力建设12.整合管理改革步骤2.测定绩效4.各组织层级设定绩效测度·能够展示结果·集中少数核心指标·反映工作重点·与相关项目挂钩5.收集数据步骤3.报告和信息利用6.确认绩效差距7.报告绩效信息8.绩效信息利用步骤1.确定使命和期望的结果1.咨询利益相关者2.环境评估3.活动、流程和资源整合美国政府绩效管理的框架流程第一步系统的使命陈述•系统的使命陈述•使命——接近于“天职”，“追求一种活动或实现一种职责的内心召唤”。组织肩负的历史责任或力求实现的终极目标。•系统——使命陈述要覆盖部门所有主要职责领域。•劳工部职业安全与健康管理局：•促进和保障工作场所的安全与健康，减少疾病和伤亡。•美国商务部：•创造就业机会，促进经济增长，实现可持续发展，提高全体美国人的生活水平和质量。美国空军（20年战略规划）•使命：通过对天空和太空的控制和•探索来保卫美国•核心能力：•天空和太空优势精确打击能力•全球打击能力信息优势•全球快速部署能力高效战场保障能力第二步目标体系的确定使命战略目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标战略目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标更安全的交通更便捷的交通全球化链接环境指导卓越的管理遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通美国交通部的目标体系•战略目标1：更安全的交通•高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一•商业航空运输重大事故率降低到百万分之0.1•铁路运输事故和意外中断率降低到16.14•市内交通安全事故死亡率降低到亿分之0.488•管道运输总事故数降低到每年307次第三步手段和策略描述•策略：管理改革和创新，包括结构、权责分配、工作重点、业务流程、工作方式等。•手段：拥有的资源，包括人力、物力、财力和信息等资源。•手段和策略描述的核心是“协调”，围绕目标实现的需要进行管理改革和创新，按照目标实现的需要配置资源，从而确保目标的实现。•策略与目标的协调•手段与目标的协调策略与目标协调：联邦紧急事务管理局•使命：减少与灾害相关的人员伤亡和财产损失；•整体灾害观：突发事件具共性特征，导致共性需求；•管理环节：灾害缓解、防灾准备、紧急反应、灾后重建；•工作重点：从以前的后两个环节转到前两个环节；•伙伴关系：与地方政府、建筑业、保险公司合作。手段与目标协调：DOC分目标预算申请绩效目标1.强化执法，推动自由、公平贸易99实际额00批准额01申请额总预算需求人力需求IT预算需求5,630万390390万5,200万394370万6,580万434550万绩效目标2.增加小企业的出口99实际额00批准额01申请额总预算需求人力需求IT预算需求15,550万1,0751,080万14,340万1,0861,100万18,140万1,1951,500万第四步外部因素和风险分析•确认并界定各个关键因素•分析各因素与目标之间的内在联系•特定目标的实现如何受制约•化解内部风险的主要措施USDOC外部因素描述•国外经济市场绩效：•国外市场的突然恶化会对美国出口造成负面影响•美元增值会增加美国产品的出口难度•汇率的不稳定性•国外政治环境：•政治不稳定/战争会破坏商务基础机构•新政府或政权更迭会导致新的贸易障碍•国内经济/政治环境：•经济滑坡会降低美国的出口额•政治气候变化会影响贸易工作的重点（如开发中国市场）•资源保证：•促进贸易的新创议或项目需要预算的增加，或者限制其他活动•第五步绩效协议与资源配置•第六步绩效报告与信息利用•绩效状况监测和反馈•年度绩效报告•绩效信息利用•绩效奖惩•责任与灵活性交易•诊断与指导•绩效预算•一、绩效管理的一般理论与方法•二、西方国家政府绩效评估的实践•三、中国政府绩效管理实践•四、广东省绩效评估体系的构建思路典型案例分析：中国实践•（一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系•（二）北京国际城市发展研究院：政府绩效评估指标体系•（三）福建省莆田市政府绩效评估试点•（四）山东省寿光市经济工作综合考核•（五）包头市领导干部政绩管理指标体系（一）人事部课题组：中国政府绩效评估指标体系据《中国政府绩效评估研究》课题组组长桑助来透露，他们设计的这套评估体系，将用33个指标来评估政府的绩效。这原是国家人事部的课题，由人事部下属的人事科学研究院牵头完成，参与者除了学者，还有地方政府。目前，这一指标体系已经升格为国家社科基金项目。下一步，将会在一些地方实践。认为评估政府，不是看它投入多少资源、做了多少工作，而是要考核它所做的工作在多大程度上满足了社会、企业、公众的需求。“满意原则”应作为政府绩效评估的最终制度。该研究包含下面内容：经济性评估是要求政府要树立成本意识，节约开支，少花钱多办事；效率测定的是政府的投入产出比；效益评估关注的是组织工作的质和社会最终结果，效益最终要体现在人民满意和社会经济发展上；公平关心的问题是，接受服务的团体或个人是否得到公平的待遇，需要特别照顾的弱势群体是否得到更多的服务。其指标体系由职能指标、影响指标和潜力指标3大类、33项指标组成。职能指标是评估体系的主体，这些是政府应该解决的基本问题，如果出了问题，政府部门要直接负责。如果整个评估体系按100分算的话，职能指标至少占60分，影响指标和潜力指标各占20分。影响指标是用来测量政府管理活动对整个社会经济发展的成效、影响和贡献的。潜力指标反映的是政府内部的管理水平。(见下图)政府绩效评价指标体系1北京国际城市