绩效考评式的薪酬设计

绩效考评式的薪酬设计与管理第一章：薪酬管理中的问题薪酬的失控问题分析薪酬的失效问题分析马斯洛的需求层次论告诉我们什么薪酬的核心作用薪酬结构中的薪酬因素一定要起到左右员工的行为，激励员工有一个良好的绩效。马斯洛的需求层次论告诉我们自我实现社会尊重归属感安全需要生理需要社会认可职业发展奖励工资福利案例：雷尼尔效应－20%的薪酬是景色位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息发出后由于教授们反对，校方取消了这项计划。原因是校方选定的位置在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授工资一般要低20%左右。很多教授们之所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到其他大学去，就是因为留恋西雅图的湖光水色；西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高雪山之一的雷尼尔山峰。雷尼尔效应给我们什么启示？第二章：薪酬的含义（一）薪酬的基本含义：广义的界定：认为薪酬是指对员工为组织所付出的劳动的一种回报或答谢。狭义的界定：认为薪酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益。（二）薪酬设定为什么重要？薪酬指员工由于被雇佣所获得的各种形式的报酬。一个科学合理的薪酬制度，对于企业的人力资源激励来说，是一种取之不尽用之不竭的财富。有了这笔财富，企业可以由贫穷走向富裕；没有这笔财富，企业可以由富裕走向贫穷。真正体现出制度是企业的财富。（三）薪酬=薪资+酬劳薪资的基本含义（物质性的：工资/奖金/福利）酬劳的基本含义（非物质性的：荣誉/机会等）内在的酬劳解读参与决策活动的多元化负有较大的责任担任有兴趣的工作个人成长发展的机会有较大的工作自由度或自由分配工作的时间和方法（欧洲企业做得比较好）非财务性酬劳解读动听的头衔司机的配置秘书的配置公司给予的荣誉良好的工作环境和条件间接薪资解读福利性设施非反馈性补充保险班车或配车、通讯设备等配置非工作时间的待遇俱乐部会员补贴（健美俱乐部）子女教育支助各类培训和进修直接薪资解读基本工资奖金工龄工资全勤奖岗位技能工资总经理特别奖补贴第三章、薪酬设计要想获得有效的薪酬体系必须根据一定的科学程序进行设计。（一）、薪酬策略定位影响销售组织薪酬策略的因素销售组织薪酬定位策略（1）影响组织薪酬策略的因素企业文化发展策略产品结构竞争情况产品生命周期企业资源状况员工的素质人力的供求状况行业特点（2）组织薪酬定位策略进攻策略（低固定工资；高激励工资;高素质业务员武装队伍）防守策略（中固定工资；中奖励奖金；中素质业务人员武装队伍）两种策略所要求的基本条件分析（二）职位分析---职位说明书工作分析的结果形成员工职位说明书；或称岗位责任书，工作说明书等。包括：工作内容；任职资格；（与素质模型的区别）工作条件。（三）岗位评价与薪资等级岗位评价是对所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价是以岗位为对象，获得岗位工资。（岗位上员工的工资：岗位工资/岗位员工的技能工资）岗位评价方法举例---因素点法工作技能市场替代度岗位责任劳动强度工作环境(工具包）（四）薪酬调查薪酬调查的意义薪酬调查的方法（1）薪酬调查的意义外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平内部公平性：通过销售组织薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当防止薪酬的失效。（2）薪酬调查的方法问卷法招聘市场应聘法专业调研公司信息获取法（3）薪酬结果的利用如何确定本企业的薪酬标准？（五）、薪酬结构薪酬结构的合理性决定着员工的付出度！1、薪酬结构概念薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.2、组织薪酬结构类型传统的薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向薪酬结构以能力为导向薪酬结构组合薪酬结构新型薪酬结构《1》、以绩效为导向的薪资结构（1）纯激励工资（纯佣金制）（2）基本工资+激励工资（佣金）（3）基本工资+激励工资（佣金）+奖金（4）团队绩效工资分配模式（1）、纯佣金模式（举例）纯佣金模式即销售人员的薪酬收入全部来自于销售额提成。提成比例是企业预先规定好的，销售人员的收入是完全变动式的。纯佣金模式在美国有20%的企业采用。其基本模式为：个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率（个人收入=件数×每件提成数）纯佣金模式实施条件纯佣金模式的实施需要具备这些条件：1、已有人获得众所周知的高额收入，能对外界产生强烈的吸引力；2、收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性，促使销售人员产生持续的销售行为；3、销售行为能在短时间内产生业绩，并使销售人员获得收入；4、最好具备较好的能力与人脉网络、销售网络；5、纯佣金模式主要适用于单价很低但获利颇丰的产品。纯佣金模式的优缺点优点：销售目的非常明确，薪酬的透明度非常高，能充分调动销售人员的积极性，发挥佣金的激励作用；将销售人员的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。缺点：销售人员的目标过于单一，使其热衷于有利可图的交易，而对其他不产生直接利益的事情则事不关己，高高挂起，有时甚至会损害公司的形象；新产品很难打开市场。纯佣金模式给销售人员带来了巨大的风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和企业的凝聚力。（2）基本薪金+佣金模式薪金佣金模式是指销售人员的收入包括基本薪金和销售提成两部分。：个人收入=基本薪金+（当月销售额-销售定额）×提成率薪金+佣金模式的优缺点薪金佣金模式的优点：使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售业绩挂钩；既有刺激，又给员工提供了相对固定的基本收入，使他们不至于对未来收入产生恐慌。薪金佣金模式缺点：在兼顾纯佣金模式特点的同时，也冲淡了纯薪金模式促进团队合作的积极功能。（3）薪金+佣金+奖金的混合模式个人收入=基本薪金+（当期销售额-销售定额）×提成率+部门奖金总额×个人提成系数部门奖总额=（销售部门当期整体销售额-整体销售定额）×提奖率个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门当期整体销售额薪金+佣金+奖金混合模式的优缺点薪金佣金奖金模式的最大优点就是它兼顾薪金、佣金、奖金这三种薪酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性，充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用，因此它作为薪金佣金模式的补充，在国内外企业界被广泛接受。（4）团队绩效分解模式总额分解模式是指事先确定销售部门销售人员工资收入总额，然后在本月结束后，按个人完成的销售额占销售部门总销售额的比例来确定其个人工资收入的模式。其本模式为：个人工资=销售团队总额×（个人月销售总额÷销售团队月销售额）个人工资=团队奖金总额×（个人岗位系数÷团队人员岗位系数总额）《2》、以工作为导向的薪资结构（1）纯薪金制（2）基本工资+岗位技能工资（1）纯薪金模式纯薪金模式指的是对销售人员实行固定的薪酬制度，而不管当期销售完成与否。在日本常用，美国纯薪金只有28%的企业运用，中国企业很少用，其基本模式为：个人收入=固定薪酬纯薪金模式的优缺点优点：易于管理；销售点人员的收入可获得保障，增强其安全感；易使员工保持高昂的士气和忠诚度。缺点：1、由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”氛围和平均主义倾向；2、实施固定薪酬制给销售人员业绩评估带来困难；3、不能形成有效的竞争机制，不能留住进取心较强的销售人员；4、不利于形成科学合理的薪酬晋升机制；不利于公司控制销售费用。（2）基本薪金+岗位技能薪金模式优点：缺点：（岗位工资表的解读）《3》、以能力为导向的薪酬结构（1）基本工资+高岗位技能工资（2）基本工资+中岗位技能工资+奖金《4》、组合工资结构基本工资+岗位技能工资+绩效工资+学历/职称工资+工龄工资+总裁特别奖+红利第四章：薪酬管理薪酬管理的好坏，直接影响的人工成本所产生的效能。《1》、新型薪酬结构（相对固定考核薪资结构）新型薪酬就是根据所在岗位的主要职责，定出每项薪资标准，月终由直接经理针对上个月工作表现及工作完成度对下属进行薪资确认，可高可低，最高不要超过标准的20%；最低不要低于标准的30%。例如：客户服务专员的薪资结构：（1）投诉处理：400元；(280-480)（2）信息搜集：200元；(140-240)（3）档案管理：150元；(105-180)（4）工作态度：150元；(105-180)（5）学习成长：100元；(70-120）（6）效益奖励：XX元。总计：(1000+XX)元.[（700+XX)–-——(1200+XX)]《2〉流程中岗位胜任力薪酬案例：-----业务人员的团队薪酬1、业务人员的业务工作流程：资料收集---电话预约---登门商务谈判---客户档案建立2、工作点岗位工作分析3、工作点岗位价值评估4、工作点岗位胜任力素质模型分析5、业务工作流程线上所需人员数量的确定6、各工作点岗位人员薪酬或薪酬系数设计（3）、佣金比例设计方法为每项绩效指标设定绩效的预期值：预期值分三档：底限；目标；优秀。预期值有多类：绝对值；百分比。绩效预期值绩效销售额利润新产品底限1,750,000500,000250,000目标3,000,0001,000,000500,000优秀4,000,0001,500,000750,000单位：元绩效预期值的举例用绩效预期值确定收入预期值报酬与绩效（元）销售额利润新产品销售额绩效报酬绩效报酬绩效报酬最小1,750,0000500,0000250,0000目标3,000,00025,0001,000,00012,500500,00012,500优秀4,000,00050,0001,500,00025,000750,00025,000对每项绩效指标的公式进行运算对每项绩效指标的激励公式进行计算，使用下面基本公式：＝付酬比率绩效薪酬销售额的佣金比率：第一佣金比率：底限－目标第二佣金比率：目标－优秀%5100/100000,000,3000,000,4000,50%2100/100000,750,1000,000,3000,25销售额佣金2%5%3,000,0004,000,00025,0001,750,00075,000单位：元利润的佣金比率：第一佣金比率：底限→目标第二佣金比率：目标→优秀%5.2100/100000,500000,000,1500,12%0.5100/100000,000,1000,500,1000,25新产品的佣金比率：第一佣金比率：底限→目标第二佣金比率：目标→优秀%5100/100000,250000,500500,12%10100/100000,500000,750000,25公布薪酬方案项目薪酬方案－3个绩效指标基本工资800销售额的佣金比率底限以下底限至目标超过目标销售额0-1,750,0001,750,000-3,000,0003,000,000佣金比率0%2%5%利润的佣金比率底限以下底限至目标超过目标利润0-500,000500,001-1,000,0001,000,000佣金比率0%2.5%5%新产品的佣金比率底限以下底限至目标超过目标新产品销售额0-250,000250,001-