长安铃木总经理进阶培训 Ⅱ-售后服务运营管理

长安铃木总经理进阶培训Ⅱ售后服务运营管理课程大纲第一章售后服务业务经营第二章服务作业管理第三章服务接待作业流程第四章人力资源管理第五章市场客服专员角色与职责第六章客户满意度及客户关系管理第七章市场推广与促销活动实施第八章客户资料库管理第九章客户投诉与危机管理通过本课程的学习，总经理将掌握如下长安铃木汽车售后作业标准与管理技巧：–服务运营与分析–服务营收与获利提升的具体作法–服务接待作业流程目的–人力资源管理–品牌与服务营销执行–市场及客户关系管理–投诉处理与危机管理课程目的第一章售后服务业务经营使学员能够了解服务站经营绩效指标的意义及应有专业标准达到应有获利的具体作法第一章售后服务业务经营单元目标汽车售后业务营运槪述一．中国汽车保有量与售后市场规模保有量数市场产值毛利值新车销售毛利2006年4200万1750亿元？亿元530亿元2010年6100万34001190亿元790亿元第一章售后服务业务经营二．汽车售后业务内容–汽车相关产品买卖:二手汽车、配件批发、零售–汽车金融：汽车信贷、汽车租赁、汽车保险–汽车维修保养：修理业、快修业、保养及美容、洗车、加油、汽车救援–汽车装修：内饰、外饰、座椅、音响、影音系统、汽车通讯等–汽车文化：汽车报刊杂志–汽车活动：驾车旅游、汽车俱乐部–汽车运动：赛车、越野驾驶第一章售后服务业务经营汽车售后业务营运槪述三．汽车及维修行业人才的需求2006年2010年汽车及相关行业就业人数2191万人占全国总就业人数％3.1%5.9%维修业就业人数250万人占全国总就业人数％0.36%0.5%第一章售后服务业务经营四．营利倍增的行业汽车保有量回厂率年回厂车次车单价产值第一年100090%360025090万元第二年220085%7480280？万元第三年352080%11264？360万元第一章售后服务业务经营五．你的主要竟争者–快修连锁店–汽车用品超市–零部件零售店–汽车救援业1.主要业务：快修、保养、汽车用品、检测、四轮定位、美容、改装等2.优势：快速简便、价格低3.品牌：博世、固特异、AC德科、壳牌、黄帽、奥德巴克斯、米其林、BP、美孚、埃索、第一章售后服务业务经营六．结论经营策略服务满足客户的需要服务一站化服务个性化服务高专业化不断积累客户资料更好地了解用户的需求，创新服务领域与服务产品服务必须盈利人才高学历、能动手、会经营的人才要有合理的人才结构要重视企业理念、企业文化及人才培育第一章售后服务业务经营保有量：广义的定义下，在当地市场范围内的销售总量维修市场占有率：在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例，其公式如下：年进厂台数车辆保有量x维修频率经营分析指标第一章售后服务业务经营总进厂台数：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受服务项目的次数总和保养台次：在某个周期内接受服务站保养服务的车辆，其次数总和一般维修台次：在某个周期内接受服务站一般维修服务的车辆，其次数总和钣喷台次在某个周期内接受服务站钣喷服务的车辆，其次数总和经营分析指标第一章售后服务业务经营保修台次在某个周期内接受服务站三包服务的车辆，其次数总和一次修复台次在某个周期内，进厂车辆第一次即修复完成的次数总和预约台次在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和一次性修复率＝一次修复的车辆次数/当期交车数X100%经营分析指标第一章售后服务业务经营营业收入一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中一般维修项目的收入总和定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中定期保养项目的收入总和保修收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其中保修项目的收入总和钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其中钣金与喷漆的收入总和经营分析指标第一章售后服务业务经营预约车辆收入：在某个周期内接受服务站预约来厂车辆的营业收入总和返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和单车产值就服务站而言，在某个周期内每辆车的平均收入，其公式如下：营业收入已结帐车辆数经营分析指标第一章售后服务业务经营工位周转率在某个周期内，每个维修工位其服务车辆的次数，其公式如下：进厂台数工位数量工位产能￥=工时费收入/工位数量应有工位数=平均月进厂台数/30天x2.5台算一算我的店要几个工位？经营分析指标第一章售后服务业务经营收费工时车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用不收费工时车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用生产工时车间直接人员对于某项生产性作业的工时总和经营分析指标第一章售后服务业务经营非生产工时车间直接人员进行非生产性工作或会议的工作时间可用工时车间直接人员例行性工作或会议的工时总和其他工时车间直接人员进行临时性的非技术性工作或外出的工时总工时车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和经营分析指标第一章售后服务业务经营产值效益率=售出工时/实际工作工时工时利用率=实际工作工时/上班工时直接人员产值经营分析指标第一章售后服务业务经营客户管理的评价要素•反映服务站所在市场范围内，有多少客户在服务站接受维修保养服务管理内化率跟踪服务率＝跟踪服务车辆数/交车台X100%跟踪服务率反映用户离服务站3日内跟踪服务情况管理内化率＝管理内用户数/保有量X100％第一章售后服务业务经营在本服务站的管理内客户中，当月需做保养，并且有通知的客户数量比定期保养通知率当月需做定期保养用户数定期保养通知率＝(含走合保养）定期保养通知客户X100%客户管理的评价要素第一章售后服务业务经营备件毛利率＝备件毛利/当期备件销售收入备件周转率＝年销售成本/平均库存成本Ｂ／Ｏ即是缺货Ｂ／Ｏ数：订货时缺货的部品数量Ｂ／Ｏ率＝Ｂ／Ｏ件数总和／所有订单部品件数总和备件库存成本=？备件库存结构=？？备件效率评价要素第一章售后服务业务经营固定成本（Fixedcost）即使业务水平改变，固定成本的总额仍不变，如固定资产折旧，固定工资业务量金额第一章售后服务业务经营损益平衡分析变动成本（Variablecost）变动成本的总数是随作业水平的变化成等比变动，如加班费业务量金额第一章售后服务业务经营损益平衡分析第一章售后服务业务经营利润计算利润（Profit）=销售收入－变动成本总额－固定成本总额=单位售价×销售数量－单位变动成本×销售数量－固定成本总额例一:某4S店服务厂进厂车辆数1000辆，总销售收入60万，变动成本总额37万，固定成本总额23万，则利润是多少？总销售收入600,000减变动成本总额370,000总贡献毛益(毛利)230,000减固定成本总额230,000利润？第一章售后服务业务经营盈亏临界(损益平衡)点盈亏临界（损益平衡）点（Break-evenpoint）定义：指收入与成本相等时的作业量，亦即利润为零时。单位贡献毛益（毛利）定义：单位售价－单位变动成本第一章售后服务业务经营单位售价×销售数量－单位变动成本×销售数量－固定成本总额＝0(单位售价－单位变动成本)×销售数量＝固定成本总额损益平衡点损益平衡点的进厂车辆=固定成本/单位贡献毛益=230,000/(600-370)=230,000/230=1000(辆)例二：某4S店服务厂，每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的进厂车辆数是多少？损益平衡点的销量=固定成本/单位贡献毛益第一章售后服务业务经营损益平衡点的收入贡献毛益（毛利）率=(600-370)/600=0.383损益平衡点的销售收入=230,000/0.383=600,522（元）例三：某4S店服务厂，每车消费额600元，每车变动成本370元，固定成本总额23万则损益平衡点的销售收入是多少？贡献毛益（毛利）率：单位贡献毛益（毛利）除以单位售价损益平衡点的销售收入=固定成本/贡献毛益（毛利）率第一章售后服务业务经营因素变动分析在其他条件不变的情况下，产品单位售价越高，单位产品的贡献毛益就越大，补偿期间固定成本所需的业务量相对应少一些而销售价格下降而收入线的斜率变小，损益平衡点会相应升高第一章售后服务业务经营损益平衡图S*Q*业务量金额FC销售收入线总成本线固定成本线变动成本线安全边际损益平衡图S*Q*业务量金额FC销售收入线总成本线固定成本线变动成本线安全边际Specific明确的•例：9月份进厂台数目标为2000台数•例：9月份营业收入目标为160万元Measurable可衡量的•例：根据去年同期，本月目标将增长30%•例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%Achievable可达成的•例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元•例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标S、M、A、R、T目标管理第一章售后服务业务经营Result(relevantreward)结果（相关的、报酬）•例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破了10%•例：这个月的车辆进厂数如达1000台，我们开庆功宴Timetable有时间性的•例：今年2007年车辆进厂目标为9600台•例：本月年9月前营业目标应达80万元目标管理S、M、A、R、T第一章售后服务业务经营营业目标的设定：营业额＝进厂台数x单车产值营业目标的设定步骤预估出进厂台数•市场保有量•新车销售目标•客户维修频率目标管理第一章售后服务业务经营预估合理的车单价•同城市中其他服务站的车单价•同城市中其他服务站的历史数据•同城市中其他竞争对手的车单价•全国服务站的平均车单价•服务站自身的历史数据目标管理第一章售后服务业务经营考量变数•工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）•人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）•工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）•季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域特性的考量）•客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）目标管理第一章售后服务业务经营目标达成率•单日达成率：•目标达成率累计：单日实际额单日目标单日实绩累计本月目标目标管理第一章售后服务业务经营41客户保持率与企业利润的关系情景一客户保持率现有客户数量客户月增长率实际客户增长率1月后3月后5月后7月后9月后11月后13月后15月后A服务中心95%50010%5%5255796387047768559431039B服务中心90%50010%0%500500500500500500500500(A-B)/B0.0%5.0%15.8%27.6%40.7%55.1%71.0%88.6%107.9%情景二客户保持率现有客户数量客户月增长率实际客户增长率1月后3月后5月后7月后9月后11月后13月后15月后A服务中心95%50010%5%5255796387047768559431039C服务中心85%50010%-5%475429387349315284257232(A-C)/C0.0%10.5%35.0%64.9%101.5%146.1%200.7%267.3%348.7%第一章售后服务业务经营顾客误解了定时定程的真义顾客忘记了（未接到通知）有投诉事件未得到满意答复客户忠程度不足未得到满意的服务顾客为什么久未回厂第一章售后服务业务经营•举家搬迁约占流失比例的1%•车辆完全损坏约占流失比例的4%•自然流失约占流失比例的4%，因交通原因或汽车转卖等•朋友的不良意见流失约占流失比例的5%，•投诉长期得不到解决约占流失比例的5%•在其它地方维修工时费用和替代部品价格更便宜。约占流失比例的10%•无服务关怀约占流失比例的11%•服务的应对方法与顾客的期望约占流失比例的60％顾客流失的原因分析第一章售后服务业务经营44客户保持的方法对已流失的：收集客户资料、交易记录、统计数据，目的是分析流失原因、流失客户特征，今后策略。