全面质量管理A

为什么谈质量管理战略、愿景客户需求财务绩效内部运营学习创新BSC四个纬度的内在关系什么是质量？从用户的角度去定义质量：质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的度量。“大质量”管理思想，质量主体包括：产品和/或服务的质量工作的质量设计质量和制造质量什么是质量顾客的概念1、两种界定标准：a)具有消费能力或消费潜力的人b)任何接受我们的产品或服务的人2、外部顾客和内部顾客外部顾客——为服务和产品付款的个人和组织内部顾客——你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶顾客在哪里他们一样重要内部客户外部客户关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场也会对你倍加关爱——美国奥辛顿工业公司“黄金法则”当其内部顾客的满意率提高到85%时，企业的外部顾客满意率高达95%。——联邦快递人力资源关键指标：招聘周期骨干人才流失率员工满意度员工敬业度…内、外部客户的内在关系：商品策略——假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，靠高生产率低成本竞争；技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位；质量导向——重视产品质量，促进消费者购买；服务导向——通过提供服务，给产品增加额外的价值；顾客导向——把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品，为其提供一流的产品或服务如何赢得顾客“顾客导向”的竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。不断提升其满意度和忠诚度，企业获得的将是一种长期的效果：永远留住顾客。我们都喜欢全面质量管理（TQM）的定义：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。——菲根堡姆考虑成本的全过程的工作的、流程的持续改进的什么是TQM全面质量管理的内容：（1）内容与方法的全面性——不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量（2）全过程控制——对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理（3）全员性——企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责1、强烈地关注顾客——以客户为中心2、坚持不断地改进——”非常好”还是不够3、改进组织中每项工作的质量——广义的质量4、精确地度量——聚焦关键变量5、向员工授权——采用团队形式作为授权的载体TQM的核心理念惠普TQM的一套基本管理原则：1、以用户的需要及期望为中心2、把下一道工序中的后续者的需求和期望，及其对所受服务的衡量标准，就象对待外部用户一样3、定期检查用户的满意程度4、努力排除造成用户不满的根本原因，发现一个解决一个5、保持目标的稳定性——“始终如一地向用户提供足以超出他们不断变化着的需求和期望的产品和服务”6、实行标准化以保持成果7、从上游开始，确保全过程每个环节的质量8、打破部门障碍9、消除企业上下的畏惧情绪10、不断地对员工进行教育、培训，以便发挥并保持员工的最大潜力怎样实施TQM奥田社长的决策箱总是空的“奥田体制”——将“速度经营”作为经营信条，尽量缩短决断时间。不管哪里的丰田企业，其社长办公桌上都有两个用墨水写上“批准”和“未批准”的盒子。通常盒子中装满了各种文件。但是奥田社长办公桌上的两个盒子却总是空着的，即不断地快速做出决定，所以批准箱总是空的。切实为客户解决一个问题比发现很多问题不解决更为重要万科的工厂化在项目应用方面已经加速，作为试点的上海新里程20号、21号两栋住宅项目，已在07年下半年推向市场。2008年，万科应用工厂化技术的开工面积将达到50万平方米，2009年将达到120万平方米。未来5年内，工厂化生产水平比例将提高至50%；万科到2009年才真正发力万科未来的竞争能力主要体现两个方面：一、社会资源整合能力；二、技术研发为中心的产业化。三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准美国空军和降落伞制造商的故事“零缺陷”就是100%满足客户要求什么是“零缺陷”管理闪光智慧：质量管理四项基本原则至理名言：改变心智是最难的工作，但正是机会和金钱的隐身之处。“他改变了美国人做人做事的方式”——美国《商业周刊》“零缺陷”之父——克劳士比大师的传奇人生：出生医生世家俄亥俄大学足病医学专业，获足外科学位B－47飞机发射控制系统初级电子测试技师……检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、总监、ITT集团公司副总裁《质量免费》“我是从商界的底层起步的——所有这些我全做过。”克劳士比将他的经历称之为一种“指甲黑黑的教育”。原则一：什么是质量？——质量即符合要求原则二：质量是怎样产生的？——预防产生质量，检验不产生质量原则三：什么是工作标准？——零缺陷，强调第一次就把事情做对原则三：怎样衡量质量？——不符合要求的代价由质量成本反映质量管理四项基本原则关键在于预防医生的视角：克劳士比大学获外科学位，从医生的角度观察，克劳斯比认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行检验并不能提高质量，只有预防才能产生质量。质量成本是指与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。发生在我们身边的例子——“C1—C2的教训”一般地说，质量成本约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。重点关注质量成本“质量体系是要花钱的，而且经常要花很多钱。但随着时间的推移，质量体系将通过降低成本和提高销量来收回这笔投资。”——克劳士比克劳士比ANSWER：质量免费，第一次做对最经济“车到山前必有路，有路必有丰田车”丰田汽车公司前副社长大野耐一五次发问找出停机的真正原因有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”由表及里，深入问题本质，发现持续改善全面质量管理之丰田生产方式丰田为何要实施“全面质量管理”？1、丰田以实现100%的合格品或者不合格品为零是质量管理的目标。非常简单理由：丰田汽车公司每年要生产、销售几百万辆汽车，但是一名消费者一般只买一辆汽车。如果有一名消费者买的车有缺陷的话，就有可能认为丰田车是“破烂儿货”，而且还会向他们的亲戚朋友说。2、丰田拒绝浪费。大野耐一——七种不能容忍的浪费：①生产过剩的浪费②停工等待的浪费③搬运的浪费④加工过程本身的浪费⑤库存的浪费⑥动作的浪费⑦制造不良的浪费丰田生产体系构造的出发理念——准时生产“准时生产”概念：（1）对外供应外部购买客户、市场需求，在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品（2）对内供应汽车装配线零部件，在需要的时候，仅按所需要的数量，提供所需要的品种。如何理解丰田生产方式？1、内容与方法的全面性观念革命传统的：“押入方式”的生产计划丰田的：“拉动方式”的生产计划由此进入最终装配线车体制造零部件组装…零部件机械加工铸造及冲压……——从最后一个生产环节，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司，甚至外协厂家的每个生产环节就都连锁地同步运行起来。丰田生产方式的技术支持——自働化丰田观点：（1）质检不产生附加价值，尽量把由专门质检员进行的检查程度控制到最低。（丰田专门质检员只约占员工的5%，而在美国和欧洲，几乎占全员的10%）（2）作业人员和制造工序承担质量管理责任，作业人员和制造工序确保高质量的控制手段是自働化。丰田佐吉的自动织布机——当发生错误时，能第一时间停止生产线技术层面：（1）自动控制异常情况的系统。（2）目视管理。“指示灯牌”红灯点亮：为了排除清理设备故障，有必要停止生产线“指示灯牌”黄灯点亮：作业人员为了调整作业发出延迟请求帮助2、全过程质量控制看板方式是协调地管理全公司的生产，将必需的产品，在必需的时候，仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。看板是一张装入长方形塑料袋里的卡片领取看板、指示看板看板的作用：①指示功能②控制制造过剩③目视管理④工序、作业改善工具⑤降低管理成本一、后一道工序要到前一道工序去领取产品二、前一道工序仅生产后一道工序要领取的数量——“山低谷潜”的均衡化生产三、没有看板时不运送、不制造——需要作业的证件，防止“过量生产”四、看板一定要挂在作业的相关实物上——不合格就及时返工五、必须生产百分之百的合格品——不仅限于“不合格的零部件”，还扩大到“不合格的操作”六、逐步减少看板的数量知识讲堂——看板使用规则3、全员性QC小组：也就是质量管理小组，是为了解决自己工作场所存在的问题，自主而持续地学习质量管理概念和技术的作业人员的小集体。（1）QC小组的构成丰田规定，丰田全体员工都必须参加某一个QC小组设立QC小组活动推行委员会，QC小组活动受到各工厂最高负责人支持至1983年，丰田汽车公司约有5400个QC小组活动，各小组平均人数为6.2人（2）QC小组的课题和成果课题不仅局限于质量管理，还包括降低成本、设备保全、安全生产、产业公害、替代资源等方面各小组完成的课题件数每年平均3.4件QC小组聚会数，每个课题一年平均6.7次，每次聚会时间基本为1小时大多数员工认为，能持续互相交流被认为是最值得高兴的事情QC小组活动的效果几乎不用金钱的量来评价，而是通过小组是在如何积极地活动来衡量（3）QC小组活动的表彰制度★课题表彰★★QC小组表彰★★★QC小组丰田奖打垒球、钓鱼、全日本巡讲6西格玛质量管理奥义“为什么要开展6西格玛管理质量之路？”——摩托罗拉：“为了生存。”实施背景：70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中全面溃败1985年，公司面临倒闭实施效果：1987-1997年，每年销售成长五倍，净利增长近20%质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，节约的成本达140亿美元运作过程中的失误率降低99.7％,平均每年生产力提高12.3%“6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”——GE公司总裁JackWelchGE-6西格玛质量成功之路JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。成功实施6西格玛的企业名录摩托罗拉联信杜邦美国快递福特…什么是6西格玛质量？西格玛水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018西格玛水平与缺陷率的关系6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半，对顾客要求高度符合。6西格玛模式着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程：①6西格玛产品与服务实现过程改进。②6西格玛业务流程改进。③6西格玛产品设计过程改进。6西格玛模式6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。6对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段明确的目标改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益JackWelch对6西格玛质量管理的观点：6西格玛不时关于平均数的问题，