2级人力资源规划1009-林榕青

RQ工作室2020/2/21RQ工作室人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划RQ工作室2020/2/21RQ工作室人力资源规划与企业规划企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系RQ工作室2020/2/21RQ工作室人力资源规划与企业其他规划经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益RQ工作室2020/2/21RQ工作室人力资源规划流程图调查分析预测供需制定规划实施评估外部环境经济、法律、人口等经营战略产品组合、利润目标等组织环境组织结构、管理机制等人力资源现状素质结构、员工需求等人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈RQ工作室2020/2/21RQ工作室人力资源供需分析RQ工作室2020/2/21RQ工作室人力资源规划报告举例总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容RQ工作室2020/2/21RQ工作室本章内容提要•第一节企业组织结构设计与变革Ｐ１－Ｐ２１•第二节企业人力资源规划的基本程序Ｐ２１－Ｐ２９•第三节企业人力资源的需求预测Ｐ２９－Ｐ６２•第四节企业人力资源供给预测与供求平衡Ｐ６２－Ｐ７１RQ工作室2020/2/21RQ工作室第一节企业组织结构设计与变革RQ工作室2020/2/21RQ工作室第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作(排兵、布阵)；是组织内部分工协作的基本形式或框架．（一）组织设计理论的内涵：１、组织理论与组织设计理论的对比分析组织设计理论（狭义，小的组织理论）——组织结构设计。组织理论（广义，大的组织理论），含组织设计理论２、组织理论的发展古典——行政组织理论近代——行为科学现代——权变管理理论（从行为科学中分离出来）３、组织设计理论的分类——静态、动态（在静态体制、机构、规章的基础上增加人的因素，及组织结构设计以及组织运行过程中的各种问题）P3RQ工作室2020/2/21RQ工作室（二）组织设计的基本原则（厄威克8条；孔茨15条）1、任务与目标原则（过程——结果；排兵、布阵——胜仗）2、专业分工和协作的原则（系统管理、协调、环境）P33、有效管理幅度原则（与管理层次反比）4、集权与分权相结合的原则（分权五因素：规模大小、技术特点、专业工作性质、管理水平和人员素质）5、稳定性和适应性相结合的原则第一单元企业组织结构设计RQ工作室2020/2/21RQ工作室二、新型组织的结构模式(先复习常见组织结构模式)RQ工作室2020/2/21RQ工作室总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图RQ工作室2020/2/21RQ工作室总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部直线职能制组织机构图RQ工作室2020/2/21RQ工作室事业部制组织结构总经理人力资源部财务部事业部A事业部B事业部C人力资源部财务部行政部车间B车间C车间A………………战略投资中心利润核算中心成本核算中心RQ工作室2020/2/21RQ工作室产品部门化（事业部）结构图RQ工作室2020/2/21RQ工作室区域部门化（事业部）结构图RQ工作室2020/2/21RQ工作室总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图RQ工作室2020/2/21RQ工作室人力资源管理师培训二、新型组织的结构模式多维立体组织结构模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团企业集团的职能机构图依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构—独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构—临时性工作机构（临时团队）矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任组织机构的设置与调整RQ工作室2020/2/21RQ工作室事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9亚洲大洋州美洲欧洲美国专业－成本利润中心产品事业委员会技术成本利润中心－专业参谋机构生产调研市场管理多维立体组织结构图RQ工作室2020/2/21RQ工作室二、新型组织结构模式P4（一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。形成了三类主要的管理组织机构系统：一是：按产品划分的事业部，即利润中心；二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。RQ工作室2020/2/21RQ工作室厂长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图RQ工作室2020/2/21RQ工作室是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。例子：厂内银行案例：厂长办公室复印管理。（二）模拟分权组织结构：RQ工作室2020/2/21RQ工作室（三）子公司和分公司（四）子公司与母公司P5•子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；•分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。•区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。RQ工作室2020/2/21RQ工作室（五）企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、跨国公司等。1、企业集团的结构图：二级—P6核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层RQ工作室2020/2/21RQ工作室（１）依托型组织职能结构（长子当爹）；（２）独立型组织职能结构；（３）智囊机构及业务公司和专业中心；（４）非常设机构2、企业集团的职能机构框图P7RQ工作室2020/2/21RQ工作室依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业主体企业总经理主体企业职能机构主体企业车间兼任兼任RQ工作室2020/2/21RQ工作室一、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境＼规模＼战略目标＼信息沟通）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元企业组织结构设计--能力要求RQ工作室2020/2/21RQ工作室第一单元企业组织结构设计--能力要求Ｐ８二、部门结构不同模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（明确稳定）（二）以成果为中心来设计部门结构（稳定性＼适应性）（三）以关系为中心来设计部门结构（缺乏明确性＼稳定性；适应性差）直线制职能制直线职能制事业部制超事业部制矩阵制模拟分权制⊙⊙⊙⊙⊙RQ工作室2020/2/21RQ工作室企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组织战略的发展。（１）增大数量战略；（２）扩大地区战略；（３）纵向整合战略；（４）多种经营战略第二单元企业组织结构变革RQ工作室2020/2/21RQ工作室第二单元企业组织结构变革--能力要求一、企业组织变革的程序（一）组织结构诊断１、组织结构调查２、组织结构分析３、组织决策分析４、组织关系分析（二）实施结构变革１、征兆２、方式（三）企业组织结构评价（ＰＤＣＡ）RQ工作室2020/2/21RQ工作室１、组织结构调查２、组织结构分析３、组织决策分析４、组织关系分析组织机构诊断程序图RQ工作室2020/2/21RQ工作室组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择组织评价组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修整改革方案组织结构变革程序图RQ工作室2020/2/21RQ工作室1、组织机构调查Ｐ１１•（１）工作岗位说明书；•（２）组织体系图•（３）管理业务流程图•讨论：非正式组织RQ工作室2020/2/21RQ工作室2、组织结构分析（三个方面）•（１）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；•（２）将关键性职能置于组织结构的中心位置（设计？营销？人资管理？）；•（３）分析各种职能的性质和类别（成果性职能高于非成果性职能）。RQ工作室2020/2/21RQ工作室3、组织决策分析要考虑的因素Ｐ１２•（１）决策影响的时间（长——高）；•（２）决策对各职能的影响面（广——高）；•（３）决策者所具备的能力（高——高）；•（４）决策的性质（例外、非程序性——高）RQ工作室2020/2/21RQ工作室4、组织关系分析•（１）应同哪些单位和个人发生联系；•（２）要求别人给予何种配合和服务；•（３）对别的单位提供什么协作和服务。RQ工作室2020/2/21RQ工作室（二）实施机构变革1、企业组织结构变革的征兆（１）业绩下降；（２）病症显露；（３）士气低落2、企业组织结构变革的方式（１）改良式；（２）爆破式（休克疗法）；（３）计划式。3、排除组织结构变革的阻力（１）参与，认识（２）培训，适应（３）起用，排障RQ工作室2020/2/21RQ工作室企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段二、企业组织结构的整合P13-14RQ工作室2020/2/21RQ工作室练习题•1、()表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。•(A)任务与目标原则