《薪酬管理》PPT 第十四章 薪酬评估与反馈

第十四章薪酬评估与反馈引导案例骨干员工离职风波王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。这是一个很考验主管管理技巧的工作，要想让企业满意、员工满意，的确很难，其管理、沟通技巧都需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。（资料来源：）引导案例案例思考：1.管理者应该如何对员工进行有效的薪酬沟通和谈判，并发现企业运行中的薪酬问题呢？2.其常用的薪酬调整方案有哪些？3.企业该如何运用薪酬沟通或者薪酬调整来解决员工的薪酬问题？PARTONE14.1薪酬评估14.1.1薪酬评估的定义薪酬评估是企业通过科学的方法获取一系列与企业薪酬、成本、销售相关的数据，并结合企业财务报表，对该数据进行分析、汇总，发现当前薪酬制度在薪酬管理中存在的问题的一系列做法。薪酬评估的实质是一种顾问服务活动，通过评估者的专业评估和意见，明确企业和员工的切实需求，确定薪酬设计的方向，促成企业员工之间、职位之间以及员工和职位之间动态地适应，提高企业薪酬管理的质量。薪酬评估工作是企业对新的薪酬制度进行设计的前提步骤，薪酬评估的关键在于判断现行的薪酬制度是否适合企业自身特点。14.1.2薪酬评估的必要性和原则薪酬评估的必要性1、保障企业薪酬管理的战略适配度企业的薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是一系列薪酬战略战术的选择，帮助企业赢得并保持竞争优势。2、增强企业薪酬的内部公平与激励性在管理基础薄弱的企业中，薪酬的内部公平性引致的问题比薪酬的外部竞争性不足引致的问题更为严重。内部公平强调的是企业内部不同工作之间的报酬水平应该相互协调，主要是根据各岗位对企业所做贡献、岗位本身价值大小而确定薪酬的方式来实现内部公平目标。14.1.2薪酬评估的必要性和原则3、平衡的薪酬结构企业的薪酬结构一旦制定就应在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地执行。但这并不意味着它就会一直对组织的竞争力产生积极作用。薪酬结构的失衡致使企业的薪酬结构在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。4、持续增强薪酬管理的激励性在薪酬管理中，应该让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值、考核系数来让薪酬“动”起来。但在部分企业中，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。14.1.2薪酬评估的必要性和原则薪酬评估的原则薪酬管理体系作为人力资源管理体系的六大模块之一，是人力资源管理非常重要的组成部门，是企业经营战略、企业文化和人力资源管理战略的延伸。1、战略支持性原则企业的愿景是通过企业设定阶段性战略目标来逐步实现的，其总体发展战略决定了企业的组织结构设计和调整战略，决定了企业的财务战略、生产战略、市场营销战略和人力资源战略。2、目标一致性原则企业设立的薪酬结构应该与人力资源管理系统及其各环节之间相协调；与员工所在部门的绩效和公司总的绩效相关；部门主管的薪酬和本部门的指标相联系并与企业的总体绩效相关，企业的部门考核和部门的员工以及主管的绩效相关。14.1.2薪酬评估的必要性和原则3、均衡的原则薪酬设计的均衡原则体现在内部均衡、外部均衡和自我均衡。内部均衡指的是企业的不同岗位和不同部门之间的考核体现公平性，相同的绩效将获得相同的薪酬。外部均衡体现在企业的薪酬水平应该和本地区、本行业的薪酬水平形成一定的优势或者不处于劣势地位。4、短期激励和长期激励的原则对于企业管理层或企业的核心人才，除短期激励外，更应该考虑长期激励。薪酬结构应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则，考虑当前的薪酬支付方式的合理性、时间性和个体差异；以及员工的努力程度与薪酬间的直接联系，以制定对员工具有吸引力的薪酬。14.1.3薪酬评估的内容薪酬评估的基本内容主要包括薪酬结构评估、工资总额评估和奖金、福利评估等，具体如表所示。薪酬评估的项目主要内容薪酬结构评估1．现行薪酬的作用如何2．与企业的经营方针是否一致3．是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高4．是否实现了对外竞争性和内部稳定性5．是否有利于调动员工工作的积极性6．企业经营者对薪酬结构持什么态度7．有无改善薪酬管理的愿望8．现行薪酬结构存在什么问题9．相关工作人员对现行工资体系有什么建议或意见工资总额评估是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，是根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额评估就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行评估，其主要内容包括：1．工资总额的确定是参照同行业平均水平确定的，还是根据本企业平均水平决定的2．决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了员工的意见3．工资总额的确定是否考虑了企业工资费用的支付能力奖金、福利评估发放奖金、福利是对企业有功者进行奖励和对员工生活进行补助。发有放奖金的原因是多种多样的，有利润分配，有对工资总额的调节。发放奖金的方法也是多种多样的，有一律平均的，有强调考核的，有突出工作成绩的，有重视年功的，有重视全面考查的。奖金评估的重点包括以下四点：1．奖金的设计与发放是否与企业经营方针、人事方针紧密相连2．奖金的发放目的和发放方法是否考虑到企业经营性质和经营特点3．奖金的浮动是否与企业的经营特点相关联4．奖金总额的决定方法和分配方式是否妥当14.1.3薪酬评估的内容为保证薪酬评估的有效性，企业在进行全面的薪酬评估时一般应从以下四个角度进行。组织战略薪酬结构应从组织全局和长远战略的视角来进行综合考虑，与企业战略紧密相连，并根据组织核心岗位的工作性质特点，制定合理的绩效激励方式。从组织战略发展的高度来进行薪酬结构设计，使薪酬管理能更好地与组织战略融合，促进组织战略的达成。从薪酬的角度贯彻企业战略，激励核心员工，增强企业的科学管理水平及市场竞争力。组织员工员工对薪酬的满意度来源于获得的薪酬值与其期望之间的关系以及员工对自己和他人薪酬值的比较。员工不仅关注薪酬水平的绝对值，而且关心薪酬是否反映自身的劳动价值，以及自身和他人劳动价值的比较，关心薪酬制度和过程的透明度，解决自我公平和过程公平问题，关心不同岗位的员工是否有同等的晋级和晋升机会等。14.1.3薪酬评估的内容对外竞争性企业在进行薪酬水平确定前可采取对市场的薪酬水平调查和招聘的手段了解人才市场薪资水平等，以全面、系统、合理地掌握人才市场薪酬水平，确保本企业薪酬水平的竞争性。企业需要根据自身的发展战略、经营情况、支付能力、人才需求情况等因素决定其薪酬水平，留住企业最需要和最适合的人才。财务成本层面财务成本层面是企业愿意为员工付酬的意愿度体现，也是企业分析人工成本投入产出效率的一个角度。通过财务视角研究，可以了解到企业给员工投入能够给组织绩效带来的价值回报。财务成本层面主要分析的内容包括总体人工成本、人工成本变化趋势、人工成本回报分析等。14.1.4薪酬评估的方式内部薪酬评估内部薪酬评估即企业选派内部员工进行自我薪酬评估。通常情况下，首先需要公司内部的相关部门推荐称职的委员代表，组成一个咨询管理委员会；其次，在必要的行政支持下，促使企业组织全体成员接受调查和诊治，并提供最终的评估报告。内部评估的最大优势在于企业拥有熟悉自身薪酬结构状况和职位业务的管理人员，可以避免企业商业机密外泄的问题，而且内部评估费用比较低，许多中小企业较能承受。但内部评估也存在诸多问题。外部薪酬评估外部薪酬评估即企业聘请外部人员或组织机构进行薪酬评估，他们通常是具有丰富人力资源管理知识和评估实践经验的专业人士或组织机构。此时，企业是薪酬评估的组织者，外聘专家或机构是薪酬评估的实施者。作为第三方，外部评估专业人士或组织机构能够避免“当局者迷”的困境，容易发现企业薪酬管理中的问题，并“对症下药”。外部薪酬评估机构出具的薪酬评估报告能公正客观地反映企业薪酬管理的现状，因此提供的薪酬改革方案也更加专业。但是，外部评估的最大问题在于评估者获得的企业薪酬信息不够全面，可能导致评估者对企业实际薪酬现状的判断产生偏差。造此外，聘请专家或机构承担企业薪酬评估工作，时间上不灵活，且费用较高等。14.1.5薪酬评估的五个维度科学地进行薪酬评估，节省企业成本，提高人力资源投资回报率，是现代企业薪酬管理的目标和工作重点。合理的薪酬评估方法，能够帮助企业发掘潜在问题，提升薪酬管理水平。以下主要介绍薪酬评估的五大数据化维度审视法，为企业提供自检和自我审视的途径，进而做好人力资源管理提升的准备。14.1.5薪酬评估的五个维度竞争维度——薪酬外部竞争力精准定位竞争维度主要涉及通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查，应用标准、规范的渠道以及专业的统计方法，收集市场上雇主薪酬数据并做出判断，是一个系统的过程。战略维度——传递战略思维，薪酬杠杆作用凸显企业根据自身经营目标和战略，制定相应的薪酬战略和行业薪酬定位。结合企业经营目标和市场定位、所处发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定企业在同行业中的薪酬水平。财务维度——健全风险管理机制，薪酬管理量本利博弈统一财务维度主要是从成本和控制监测方面对薪酬进行评估，一般评估周期与薪酬发放周期一致，并且略有提前。员工维度——直面员工心理，解决盲点数据员工维度是定量和定性结合的一种薪酬评估方式，包含薪酬满意度、离职调研、绩优员工访谈和环境影响调研在内的多种指标。平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径平衡维度是用来评估薪酬结构的内部公平性，包含内部等级薪酬分析、各部门占比分析和内部薪酬差距等分析指标。14.1.6薪酬评估的流程薪酬评估是一项复杂的工作。因为薪酬制度本身就没有统一的标准，根据不同的企业类型和行业性质，可能会有不同的薪酬管理方式，也可能会有不同的评估标准。14.1.6薪酬评估的流程评估预备阶段评估预备是为实施评估作准备的，根据评估的具体企业情况，准备工作会有不同的侧重点。1、建立评估机构薪酬评估是一项高层次、专业化、技术性很强的工作，无论自行评估或外聘评估，都应组成专门的领导机构或组织来实施。（1）组建评估小组，确定薪酬评估小组的成员。评估小组的规模一般根据企业的状况、规模等实际情况而定，评估小组的成员构成主要包括企业领导、人力资源部主管、专业评估人员等。（2）明确主要职责。评估小组全面负责薪酬评估工作的政策方向指导、组织实施协调等主要工作。14.1.6薪酬评估的流程评估实施过程1、薪酬数据调查薪酬数据调查是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬数据调查重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬数据调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。（1）员工深入访谈深入访谈主要指针对关键员工进行的问卷调查以及薪酬面谈。事实上，专业化的深入访谈，能够较大程度地帮助提高薪酬评估数据的质量和有效性。在双方面谈的过程中，