任职资格管理规定

1/11任职资格管理制度(非管理职位使用)目录第一章总则...............................................................................................................................2第二章组织及各角色职责.......................................................................................................2第三章任职资格发展通道和标准...........................................................................................4第四章认证评估程序...............................................................................................................5第五章与HR其他模块接口及应用.......................................................................................102/11第一章总则第一条目的为规范公司任职资格管理工作，发展并巩固员工核心业务能力，加速员工适应公司战略发展要求以及岗位胜任能力的要求，公司为员工建立专业的能力发展体系——任职资格管理体系。任职资格管理体系的建立将为员工呈现职业发展的通道和前景，帮助员工寻找差距，提升短板，鼓励员工在专业上不断提高，实现员工与公司的共同发展和成长。第二条原则和理念1.前瞻性原则公司通过员工任职资格管理体系的建立，牵引员工通过主动学习、实践和锻炼，为未来工作可能遇到的机会和挑战预先作好准备。2.业务需要与标杆结合原则各职位任职资格标准和发展通道均基于管理工作特点，结合优秀标杆员工工作方法和业界优秀专业人员行为和素质要求，强调实战。3.绩效和能力导向原则以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的行为标准、素质特征和知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效。第二章组织及各角色职责第三条任职资格管理委员会组织架构公司任职资格管理委员会人力资源部专业委员会1专业委员会2专业委员会3专业委员会……部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工公司任职资格管理委员会人力资源部专业委员会1专业委员会2专业委员会3专业委员会……部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工部门负责人员工直接主管员工3/11第四条职责划分组织/人员在任职资格体系中的职责员工1.规范和审视自身日常工作行为，对照任职资格标准要求，主动参加培训与学习，提升业务能力2.在直接主管指导下申报认证3.在获准参与认证后，对照任职资格标准要求，准备认证申请材料，并对材料的真实性、有效性负责4.参加公司组织的任职资格认证评估活动5.根据任职资格认证结果和改进意见，持续改进员工直接主管/经理1.根据公司任职资格认证工作计划，与提出认证申请的员工共同对其能力现状进行评估2.在日常工作中辅导并督导员工执行任职资格标准，为其能力提升提供支持和帮助3.对员工的认证申请提出初审意见4.必要时参与直接下级认证评估活动5.向员工反馈认证结果及改进意见，并指导员工提升专业技能一级部门负责人1.参与本部门对应职位任职资格标准和认证工具的开发与优化2.根据公司任职资格认证工作计划，组织实施本部门任职资格认证工作，包括对任职资格标准的理解和学习、员工任职资格等级现状评估、确定员工晋级候选名单等工作3.审核本部门员工认证申报等级与类别4.必要时参与本部门员工认证评估活动专业委员会1.组织草拟本专业领域内各职位的任职资格标准、认证工具、专业知识题库与课程开发、认证操作细则等2.根据公司任职资格认证工作整体计划，实施本专业的任职资格认证评估活动人力资源1.根据公司任职资格管理委员会所做各项决策，落实所布置的各项工作2.组织建立并维护任职资格管理体系3.审核认证申请人资格4.汇总、整理任职资格认证结果，并报公司任职资格管理委员会审批5.公布认证结果6.根据授权受理并处理员工申诉7.根据任职资格标准引入或开发通用和管理知识的培训课程体系8.组织各专业委员会参与专业课程的引入与题库开发公司任职资格管理委员会1.公司任职资格体系的最高决策机构，负责对公司任职资格管理的整体政策、原则、认证实施方案等重大事项进行决策2.审批公司各职位任职资格标准、认证工具、认证操作细则等核心内容4/11组织/人员在任职资格体系中的职责3.审批特殊情况的认证申报与认证结果4.受理员工申诉，或授权人力资源中心处理员工申诉。第五条认证专业机构1.公司任职资格管理委员会公司任职资格管理委员会由主任委员、委员组成，成员构成如下：主任委员：公司总裁2.委员：各部门负责人3.专业委员会专业委员会主要负责满足基本认证条件的中等及以上级别人员认证答辩工作，由主任委员、委员组成，成员构成如下：主任委员：该专业领域的分管负责人委员：该专业领域核心部门负责人（1人）、业务专家（3人）公司高层管理者、顾问可作为专家参与核心员工或高级别员工认证4.认证小组认证小组主要负责部门内满足基本认证条件的低级别人员认证工作，由组长和组员组成，成员构成如下：组长：该部门经理组员：业务骨干或业务专家（2人）第三章任职资格发展通道和标准第六条任职资格发展通道任职资格发展通道详见各职位任职资格标准相关文件。第七条任职资格标准任职资格标准内容详见各职位任职资格标准相关文件。第八条级别内等级划分针对通道的每一个级别设置了三等，分别是：基础等、标准等和职业等。“级中设等”体现出同一通道内达标程度的不同，并有效解决了员工在不能达到上一级通道标准同时，在本级通道内也得到提升和发展。第九条申请认证基本条件申请认证基本条件详见各职位任职资格标准相关文件。5/11第四章认证评估程序第十条认证方式各专业委员会统一组织实施所属专业领域内中等及以上等级认证评估工作，专业委员会应结合周边调查、行为举证等方式对申请人的达标情况进行评估和现场答辩。针对低级别的认证工作，各专业委员会不需要组织申请人进行现场答辩。申请人根据《认证举证表（自评）》要求准备完整的认证材料，由认证小组根据《认证举证表（自评）》逐一评议申请者达标情况。第十一条判断准则任职资格标准从素质、固化行为和知识技能三大维度对申请人进行评议，专业委员会（或认证小组）针对每条标准，根据申请人提供的数据、事实证据、说明、解答或关键事件判断该条标准的达标情况。1）素质标准要求以评议小组综合评议（低级别）和周边调查（高级别）为主要考察方式，通过申请人上级、下级、同事的评估，给出对申请人的综合评价结果；2）固化行为标准要求以举证方式考察申请人达标情况：低级别：要求申请人根据任职资格标准逐条提供事实证据、数据、关键事件记录等证明材料；中等级别：要求申请人根据任职资格标准逐条提供事实证据、数据、关键事件记录等证明材料并增加现场答辩；高级别：要求申请人根据任职资格标准逐条提供事实证据、数据、关键事件记录等证明材料并增加现场答辩及周边调查。3）知识技能标准要求以笔试方式进行考察，专业委员会从专家确定的题库中抽取申请人所涉及的知识、技能进行笔试考察，并根据笔试结果确定知能标准要求的达标情况。第十二条认证频度1）原则上每年举行一次，具体时间安排根据人力资源中心工作计划制定。2）新员工入职三个月后，结合新员工转正定级可做临时认证。3）认证原则上遵循员工主动申请，人力资源中心组织实施。对于满足认证申请条件但不主动申请认证的，人力资源中心可根据以下情况实施强制性认证：在2个认证周期内均未主动申请认证且未实施认证；6/11最近1年内绩效表现持续出现下滑；最近1年内周边同事/管理者对其表现普遍存在负面反应。第十三条达标标准1.达标判定1）达标——职业等所有标准项实际总分数≥90分；申请人完全能够胜任该级别标准要求，工作绩效良好；下一年的发展计划重点是向通道的更高等级努力。2）达标——标准等90分＞所有标准项实际总分数≥80分；申请人能够胜任该级别主要标准要求，工作绩效良好；下一年的发展计划重点是向本通道内职业等努力。3）达标——基础等80分＞所有标准项实际总分数≥70分；申请人基本胜任该级别标准要求，但不够全面，很多地方有待改进，工作绩效一般；下一年的发展计划重点是向本通道内职业等努力，并积极提高个人绩效。4）不达标所有标准项实际总分数＜70分；申请人基本不能胜任该级别标准要求，需要全面提高；若员工在该职位通道由低级别向中级别发展过程中不能达到标准要求的，公司给予其一定时间的调整期，如果在调整期内仍不能达到公司要求，则将调低通道等级或采取其他措施。若员工在该职位通道由中级别向高级别（或高级别向最高级别）发展过程中不能达到标准要求的，根据公司对该职位任职能力的核心需求，确定员工是否可在当前级别内持续发展或要求其向更高级别发展。2.测评分值计算方法1）任职资格标准认证测评总分100分，由三大部分组成，各部分权重分布如下：素质标准（权重）固化行为标准（权重）知能标准（权重）测评总分15%70%15%1007/11（注：）各职位分解的要素所占权重详见各职位任职资格标准权重比例分布。2）素质、固化行为各要素标准设置五档评估分值，分别是：1分、2分、3分、4分、5分。每档分值说明如下：分值达标水平说明1分表明被评估者与标准的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年做出相当的努力2分表明被评估者为达到标准的目标期望要求做出了努力并取得了一定的进步，但与标准的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到标准所定义的表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步）3分表明被评估者基本达到了标准的目标期望要求（基本能达到能力所定义的要求）4分表明被评估者达到了标准的目标期望要求5分表明被评估者超出了标准的目标期望和要求（完全符合或已超过了标准所定义的表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工（注：）以上分值水平说明在测评表中均有描述。3）分值计算方法以“5分制”进行评估的单项要素实际分数如何计算实际分数=（达标情况评议得分×该项所占权重）/5×100%测评认证总分数如何计算素质标准实际分数=所有调查问卷实际分数的加权平均数×15%固化行为标准实际分数=所有评委评估得分的加权平均数×70%知识技能标准实际分数=笔试实际成绩×15%所有标准项实际总分数=素质标准实际分数+固化行为标准实际分数+知识技能标准实际分数第十四条通道等级变动原则1.在进行级别评定时遵照循序渐进的原则，一般只能申报比原级别高一层级的级别，不得越级申报；2.具备其他公司相关经验的人进入公司后，转正应依据与之水平相当的级别等级标准要求，对关键要素进行转正评价；之后的认证按照正常流程进行；3.同一个通道内变换职位，等级不变。跨职位类调动，在新通道中的职位等级起点需8/11要重新认证，原则上跨通道发展应从新通道的第一级别开始认证。第十五条认证管理流程（流程图见后）活动001组织评估工作角色：人力资源中心根据人力资源中心工作计划，每一年（至少一年）由人力资源中心发起并组织员工任职资格认证评估工作；活动002人力资源评估角色：直接主管/部门负责人各部门各级管理者进行所属部门人力资源评估，并填写《部门人力资源评估表》（见附件）；活动003员工自评角色：员工/直接主管员工与其直接主管共同根据目标通道/级别任职资格标准要求，对员工目前的胜任能力进行自评；活动004举证申报角色：员工/直接主管员工与其直接管理者对所评估各项进行举证，并填写《认证举证表（自评）》（见附件），向人力资源