车间班组长培训教材

目录导论、班组长岗位分析第一章、夯实管理基础第二章、重视员工纪律第三章、加强现场管理第四章、抓住计划主线第五章、遵守工作标准第六章、做好有效沟通第七章、注重团队建设（1）、班组的概念及职能班组长是企业中最基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，是班组安全生产第一责任人。班组长不算干部但实际上班组长基本具备了干部的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。班组的特点：一、班组长岗位分析组构小班组为企业的最基层单位，结构最小，不能再分.管理全质量、安全、生产、工艺、劳动纪律…麻雀虽小，五脏俱全.工作细班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致.任务实上面千条线，下面一条线，企业所有管理内容最终都要落实到班组.群众性班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能把工作完成的更好.1、班组长的作用【1】班组长影响着公司的生产决策的实施。【2】班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。【3】班组长是生产的直接组织者和生产劳动者所以班组长既是技术骨干，也是该业务的多面手。二、班组长在生产管理中的地位班组长角色认知素质与技能生产班组长角色认知内容地位与作用职责与权限三、班组长在生产管理的职责和权限劳务管理人员的调配、排班、勤务、考勤、员工的情绪管理,新人员的技术培训及安全教育,生产现场卫生，班组的建设等。辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作的实际情况提出建议做好上级的参谋助手，但不少班组长还停留在人员调配和生产安排上没有充分发挥班组长的领导和示范作用生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等。班组长的八大权限1.指挥管理权2.劳动组织权3.完善制度权4.抵制违章权5.奖惩建议权6.奖金分配权7.举才推荐权8.维护权益权。四、班组长的类型与不足1.生产技术型：通常是业务的尖子，但缺乏人际关系的协调能力。2.盲目执行型：缺乏创新和管理能力常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3.大撒把型：有些并非乐意担任这一职务所以上任后往往采用无为而治的做法，工作中表现为得过且过，对工作无责任心。4.劳动模范性：一般踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合做领导工作，如果不进行管理能力方面的学习很难胜任领导工作。5.哥们义气型：对待班组成员常常称兄道弟，工作中容易义气，感情用事缺乏原则。五、班组长应具备的要求※班组长虽处于“兵头将尾”，但是并不是所有的人都能胜任这一岗位，那么班组长应具备那些条件呢。职责知识※在正确理念企业经营方针的基础上，从本质上理解班组长这一管理岗位的职责，明确责任的目标，从部门经营的角度把握班组负责人的责、权、利，正确理解，灵活运用企业制度为班组服务。业务知识※全面了解相关部门业务流程，掌握不要的专业知识，业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力，具体表现：1.日常管理2.安全文明生产3.重抓质量4.做好物流管理5.设备管理6.成本管理。沟通能力※有一定的书面表达和口头表达能力，掌握必要的说服技巧，能充分、得体、有效地与人沟通，能恰当的进行冲突管理，进行跨部门、跨级别的的业务协调。创造乐观积极友善向上的工作气氛，培养良好风气。改善能力※围绕班组目标对比现状，发现差距和问题，通过业务改善和管理改善，提高业绩和业绩能力。敢于正视问题，保持对问题的敏锐性能运用PDCA循环（计划、实施、检查、应对）及8D发分析和解决问题。带人能力尊重员工，诚心对待员工，重视自我培养和部下培养，能教人、能带队伍；不断完善组织建设培养良好班风，提高班组战斗力。善于总结掌握基础工作方法六、班组长的工作方法班组是一个团队不是一个“团伙”要将几十人凝聚一起，顺利完成生产任务在这个团队中班组长要充分利用骨干，采用分工协助、分工不分家互帮互助。※依靠骨干每天的工作纷繁复杂，班组长要注意区分主次，优先解决重点问题，解决重点问题，就完成了工作的80%，如果主次不分，就很容易造成混乱。※突出重点班组成员有先进的，也有落后的，班组长应重点抓好两个极端人员顺带抓好“中游”人员。※抓两头带中间班组长切忌议而不决，决而不行，行而不果。解决问题要提倡：一要快，二要狠，三要落实。※抓紧解决问题1.以公为先，做到公心、公平、公正。2.以诚为本，做到诚心、诚意诚实。3.以和为贵，做到和衷、和睦、和谐。4.以适为策，适可、适当、适度。5.以忍为先，做到忍心、忍耐、忍让。※善于协调激励包括物质激励和精神激励，要注意实时激励，适量激励，适度激励※激励方法夯实管理基础第一章一、PDCA管理法第一节基础管理手法计划执行PDAC总结检查第一阶段：提出工作设想，收集有关资料，进行检查和预测确定方针，目标和活动计划等内容。规定方针目标，进行试算平衡，提出各种解决方案从中选择最佳方案，按照决策，编制具体的活动计划下达执行。第三阶段：重点在对计划执行情况的检查和分析。在检查过程中评定工作成绩，建立健全的原始记录和统计资料，及有关信息情报资料对发现的问题进行科学分析从而找出问题产生的原因。第四阶段：主要是总结成功的经验和失败的教训，并把没有解决的问题转入下一环节中去，从而完成一个圆满的改善。好的经验要推广，错误的教训要防止再发生。第二阶段：根据规定的计划任务组织力量去执行，具体落实到部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，保证计划的实施，认真贯彻执行这是第二阶段执行的具体化。二、PDCA循环法的基本特点原有水平新的水平更高水平(1).大循环中套有小循环，环环转动，互相促进把整个工作计划有机的联系起来，紧密配合，协调地共同发展。(1).每一个循环计划都要周而复始地运动，中途不得中断每一个计划指标都要保证实施。一次循环解决不了的问题必须转入下轮循环解决保证计划的系统性，全面性和完整性。二5W2H法5W2H意思区分What做什么？有必要吗？对象Way为什么要做？目的是什麽？目的Where在哪里做？一定要在那里做吗？场所When什么时候做？有必要在哪里做吗？时间Who有谁做？其他人做可以吗？人How怎么做？有比这更好的方法吗？方法Howmuch进行改进，会付出什么样的代价？成本重视员工纪律第二章一、班组工作纪律班组长不要只关注绩效本身，而要从自我做起，做好自主管理、自主经营，养成良好的职业素养，依规定行事养成良好的习惯，认真贯彻企业的方针和政策，严格遵守现出纪律，深入落实各项指标，确保工作绩效提高。※关于班组工作纪律要求：1.上班要准时，按规定着装做好上班准备，上班时间一到，立即停止与上班工作无关的事情2.上班过程中要集中精力工作，爱惜设备，做到不野蛮操作、不违章操作。工作时间内不擅自离开工作岗位，需要离开应向上级请假。3.下班时，不可接近下班时刻就开始收拾东西或等待下班，下班前预定择日工作计划，桌椅、设备工具归位离开时检查门窗电源是否关好。第一节纪律管理1.文明生产纪律文明生产就是以5S活动为基础，实现精神文明，环境文明、操作文明、储运文明、等活动，使企业达到较高的水平，创造更高的经济效益。2.工艺纪律工艺纪律是企业在生产过程中，保证按工艺要求彻底执行，建立稳定的生产秩序，确保产品的加工质量和安全生产而制定的某些具有约束的规定，是企业有秩序地进行生产活动的厂规、厂纪之一。班组是生产最基层的单位，处于贯彻工艺，遵守工艺纪律，保证稳定生产优质产品的支配地位。文明生产操作文明.在零件加工和装配过程中，应当严格按照操作规程进行，严禁违章加工和野蛮装配。对不文明或违章野蛮操作应当严格按照责任制进行惩罚。储物文明。.生产过程中零部件运转时，应当采用各种工位器具和运输工具，即防止零件在运输中磕碰，又便于生产统计，提高运输效率对于乱仍乱放违章装卸行为要严加制止。精神文明.在生产活动应当互相尊重，紧密合作讲文明懂礼貌，抢困难让方便，发挥主人翁便，发挥主人翁的精神，创造良好的生产环境和秩序环境文明.在生产现场、干净、整齐、安全、舒畅。做到无杂物、垃圾；无铁屑、油迹、无尘毒、污染；无烟头、痰迹；员工保持服装清洁，养成良好的生活习惯。第三章加强现场管理第一节创设有效率的环境—执行5S1.5S的定义:整理Seiri整顿Seiton清洁Seiketsu素养Sitsuke清扫Seisou整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯。地点与物品整理整顿清扫清洁人素养区分要与不要的物品使员工养成好的习惯，遵守规章制度彻底清扫不要的东西时时保持美观、干净有用的物品进定位定置2.5S的构成要素以及相互关系3.5S的执行过程〖1〗班组长制定1天的工作计划，包含5S活动的内容及检查事项，并按计划进行实施，是5S日常化、习惯化，达到持续改善的目的。〖2〗班生产班组每日召开早、晚会，安排5S活动改善项目及进度说明，通报各项工作实施效果，并对出现问题进行汇总，使班组成员互相沟通，协商解决。〖3〗生产班组对5S区域进行划分，把责任落实到个人，不留卫生死角，在开展的过程中评出分数，做好的进行奖励做差的进行扣罚。•利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。※目视管理的优点：1.目视管理形象直观，有利于提高工作效率。2.目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。3.实现预防管理。4.使操作内容易于遵守、执行。※生产作业目视管理应用1.派工看板。2.作业指示看板。3.生产异常管理看板。4.生产进度看板。第二节目视化管理第四章抓住计划主线第一节与班组有关的计划生产计划：预先决定要做什么，如何做，何时做，由谁做以及目标是什么等。生产计划。周生产计划：每周工作计划主要反馈的是半组在一周内包括正常生产等其他所有重要事项，既有上周未完成的事项也有本周要处理的事项。日生产计划：是生产现场唯一的需要绝对执行的一种计划，它是生产现场各制造部门以周生产计划为依据给各班组做出每日工作安排。※生产计划是班组长最需要有关的计划，与也是与企业生产任务、生产绩效息息相关的，因为班组计划的执行成功与否直接影响到相关部门的工作。所以班组长在接到生产计划时需要看清楚内容然后带领班组认真执行，一旦发现问题时一定要事先预报不要等事到临头受罚1.班组生产准备工作：包括产前的技术准备、物资准备、组织准备等几方面第二节生产计划执行技术准备准备好图纸.工艺标准.技术文件.操作规程和资料，准备好检验工具，并做好提前预检查。物资准备准备好各种工具.量具.模具.夹具.刀具及辅助工具，调整好生产设备，如数领取班组所需的材料，提前在生产现场摆放好。组织准备按作业计划要求，事先做好人员配备，保证班组长工种之间.工序之间人员匹配，搞好人员分工明确职责，确定生产班次落实岗位责任制，明确班组长的任务。计划延误的处理1.查出并公布延误：生产班组工作结束后，班组长要总结一天的工作情况，查出工作延误原因。2.分析延误的原因：生产现场的班组长管理者要对延误的原因进行分析，假如分析不出延误原因，因何产生，就要立即向上级反应，共同讨论。3.延误的改善方法效果确认：查明原因后杜绝此类延误再度发生，总结出那种方法效果好，那种不好。对正确的方法要记入基准书作业指导书或者注意事项文件中去，使改善结果恒久延续下去，不会再次重蹈覆辙。4.补救计划：改善方法以及对策方案出来后，要做成补救计划，应该在工作时间内完成补救生产的计划，不能累计起来进行加班生产来达到补救生产的目的。第三节生产计划延误处理第五章遵守工作标准第一节、班组工作标准化一、班组每日工作程序工作程序工作内容班前查看交班簿和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前会等。班中检查班组生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量等问题。班后检查产品发交入库、在制品储备、设备保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他活动。第二节、作业标准化【一】什么是作业标准化作业标准化，主要是作业方法标准化。但作业方法的改进，必将涉及设备和环境等许多方面。因此实质是人机匹配问题由此可见，广义的作业标准化除了