如何制定规范

本文按以下思路整理：1、如何确定制订规范的目的和明确规范的管理范围2、制订规范的组织后勤保障3、制订规范的常规流程4、如何激励参加规范的制订人员？5、规范发布后的反馈与修改流程和组织保障一、明确规范的目的和规范应用的范围的确定1．1概述明确规范制订的目的，是明确规范制订工作何时结束，需要得到什么结果，从而保障在既定的时间段内，将所有的资源集中于解决最重要的问题上，从而避免了规范制订过程中人多嘴杂、主题涣散、言而无物、缺少中心的问题。进一步需要明确的是任何一个规范都有一个适用范围和生命周期，因此明确规范的应用范围以及计划的应用时间周期，也是进一步缩小分歧，明晰主题，尽快得出具有可操作性的成果的必须。1．2明确规范的制订目的明确规范的制订目的，可以按照以下方法论：第一步：按以下主题，列出需要解决的问题清单：*生产中存在的问题*竞争对手已经具有而我们还没有的功能*如何超过竞争对手*使得IT系统更符合市场部门的需要*使得IT系统更符合管理部门的需要*根据其它运营商和国外运营商建设类似IT系统的经验教训，规划和优化企业IT系统*配合企业管理上的流程重组而实现信息系统的重组*解决如何与其它企业内部或企业外部IT系统配合工作的问题*解决如何保障系统安全稳定高效运行的问题*如何降低系统投资和日常维护开销*其它需要解决的问题第二步：明确本次工作的开始时间和计划结束时间，根据这个时间表，对上述问题按时间紧迫性和对企业的重要性进行排序第三步：挑选排在最前面的10个问题作为本次规范制订需要解决的重点问题第四步：定义结果1．3规范的应用范围和生命周期需要明确规范的应用范围，与之相关的系统，与之相关的部门，以及与之相关的跨部门、跨系统协调机制和组织方式，从而达到以下目的：*缩小讨论范围*为将来的协调工作打下组织基础信息系统的建设与升级，是一个螺旋式上升的不断进行不断完善永不停止的一个过程。因此明确定义规范的生命周期，是让企业计划和财务部门配合IT部门制订相应的系统建设投资规划和资金准备计划的重要依据，从而加强部门间沟通，减少部门摩擦，避免无米下炊的尴尬，也是建立IT部门在企业其它强势部门心目中的权威性的一个重要举措。根据目前IT技术进步的速度和在过去10年中国电信企业的实际建设经验，一个规范的生命周期，定为2年较为合适，以2年为一个周期滚动发展信息系统的建设。1．4规范制订工作的结果在开始制订规范时，就需要清晰定义工作的成果，如，一般会形成以下文档：*术语与定义：定义整个文档中的技术术语以及相关的定义，从而避免规范制订人员以及规范阅读人员产生歧意*业务需求分析：整理业务部门和管理部门对系统的需求*技术需求分析：将业务需求转化为对技术的需求*技术路线分析：对可以采用的技术的讨论*功能设计：细化系统功能设计*总体结构设计：系统总体结构*分模块设计：各子系统设计*数据结构与建模：系统数据结构和建模*业务操作流程：与业务部门讨论更新后的业务操作流程，并形成规范*业务管理流程：与业务部门讨论更新后的业务管理流程，并形成规范*可以参考的系统建设蓝图（BluePrint）：根据实际情况给出的新系统的建设和配置蓝图，供各省公司在实际建设过程中参考*其它文档除了这些文档外，规范的结果还应该包括：*形成专家组，为规范的宣传、贯彻、更新提供技术咨询*形成规范的反馈、讨论、修改和更新机制二、规范制订的组织后勤保障在确定了规范的目的和范围后，就需要为制订规范进行充分的组织后勤保障了，包括：1、选拔合适的人员参与规范的编制，一般人员来自：集团总部、某些省公司、某些集成商、某些厂商、设计院等2、选择合适的人员和厂商参加技术交流3、选择合适的地点封闭讨论4、经费和办公设备和会议室上的保障5、明确规范每个阶段的时间周期和要达到的效果6、对人员进行适当的组织，并确定组长三、规范制订过程的组织第一阶段：需求调研根据以上确定的规范制订的目的和应用范围，调研各省公司生产单位和管理单位在新系统业务、技术和管理上的需求，形成业务需求书和技术需求书。第二阶段：内部学习首先要由组织者明确本次规范的定位和总体工作安排，然后大家就投入到规范编制工作。然后就是大家充分利用条件，当然，组织者也有义务创造条件让参与规范编写的同志通过学习提高技术和业务能力。学习的方式通常有两种：一是共享文档，就是提供一个共享服务器，要求大家将有关的资料、文档放上去，供大家学习；另一种是组织交流，无论主讲者是原厂商还是集成商还是运营商，大家的目的都是将自己的经验和研究成果向项目组宣讲，再通过交流加深理解。这种学习的机会是非常难得的，所以虽然每次规范编写时前后台参与的人员很多，但往往是身在项目组的人员获益最大。第三阶段：讨论也是规范编写过程中最精彩的部分，很多经典的想法、思路和创意都是在这个阶段的碰撞中出现、形成和成熟的。但往往这个阶段也是最难控制的，难度有多大？就像我们这个论坛的帖子，往往主题说的是一个意思，可说着说着，就成了另一个话题。这时往往发挥作用的应该是运营商或者是项目组的组长等核心成员，要做的事情有两个：一是控制讨论范围，将讨论的焦点始终最准最有价值的目标；二是决断力，就是在适当的时候，在听取众多意见的情况下做出判断，为讨论划上句号。这个阶段是最困难的，也是最体现运营商主导能力的时候。中国移动之所以能在系统的规划与发展中占据主动，就是因为能在这个阶段控制局面。无论是核心的技术选择，还是业务问题的定义和解释，都需要我们根据大家的讨论迅速做出判断，做出判断的依据往往就是对系统的把握、对技术的理解和自信；另一方面，其实许多问题并不一定有绝对的对与错，只不过我们做出判断后，就可以停止大家进行无休止的讨论。规范编写的另一个难点就是人员的组织和保持他们之间的沟通。因为编写者来自各自不同的单位，代表不同的利益，在某种程度上，他们只是公司的代言人，因为他们后面还有很多人在支持，而且这种协调工作非常复杂。如果编写者不能团结一心，其结果可想而知，所以一定要保持团队的团结。如果编写工作持续的时间比较长，这个问题还比较好解决，封闭后朝夕相处，一般关系容易处好；但如果时间很短，就只好靠喝酒解决这个问题了，一顿酒下去，基本上第二天大家就象一家人了。人的方面另一个要注意的问题就是组长的选拔。组长在规范编制过程中其中决定作用，他们的技术和组织能力强，工作做得好，质量把关严，通常规范出来的水平就高。组长的选拔通常是在讨论中冒出来的优秀分子，象当年BOSS规范业务组的组长张有根、副组长由建宏，技术组组长王栋等等，都是后来BOSS设计和建设的领军人物。但一般来说，最好组长是合作伙伴，副组长是运营商的代表，这样便于工作的开展，有的时候合作伙伴不方便说的话由运营商来说效果会好些。另外，组长最好选择那些有规范编写经验，平时交流比较多的人员，可以提高沟通效率。平时组长带着组员独立工作，晚上组长开会讨论大的问题，这种工作模式效果非常好，既提高了效率，又保证了规范整体划一。第四阶段：内容充实在讨论阶段结束后，内容的充实只不过是体力活了，只要编写者文字水平过关，基本不需要操太大的心；但这时要小心的是文字风格的统一。解决这一问题比较有效的办法是交叉检查和总编负责制，作为文字方面的把关是非常必要的。规范最难写的章节就是总则，因为许多人在读规范的时候只看这一章，因此这一章的质量和逻辑思维一定要重点保证。在我主持规范编写的时候，基本上这个章节是需要各组长讨论，由最优秀的人执笔完成的。至于规范本身，除了前面提到的总则外，最值得讨论的就是提纲，往往在这方面要花去主持者一半的精力，只有当规范的提纲确定后，才能真正明确规范编制工作的范围。所以主持规范编写的主要技术任务就是将提纲列好，把总则敲定，剩下就是就事论事地拍板了。作为其他章节，质量可以要求得低一些，但好的规范一定要做到各章节的风格统一。这往往就是组长需要把握的了，也是体现项目组整体实力的地方。比如BOSS规范，就是比较经典的规范。最后：宣传贯彻其实最佳的宣贯者是合作伙伴，他们参与了规范的编写，在省级公司交流的时候，会把核心的思想，加上自己公司的理解和建议，提供给客户；而另一家公司也会这么做。如果你的合作伙伴都参与了规范的编写，那么在他们的讲义中统一的部分就是你的规范了。这样省公司接受的人员更多、理解更深、角度更全面，往往比总部组织的宣贯会效果好得多。所以对于运营商来说，合作伙伴既是规范的参与者，又是宣传者，对提升执行力有很大的帮助四、对参与人员的激励措施为了激励和团结参与规范制订的人员，可以在规范制订完成后，向他们发给XX规范制订小组专家成员的一个小铭牌，这个小铭牌，能够成为他们的一个骄傲和寻找更好的工作机会的一个利器，从而调度优秀的工程师积极的参加规范的制订工作。五、规范完成后的反馈与修改的组织形式没有任何一个规范能够制订得天衣无缝，也没有任何一个规范能够把中国31个省的全部情况都考虑清楚，完全符合，因此，规范从它诞生的第一天起，就要考虑到它的不断更新和完善，直至到它的生命周期结束，这就需要有相应的技术手段和组织形式来保障了，可以建议，在规范制订完成后：1、在总部或设计院，设立常设人员，负责收集和整理在规范实施过程中，从各省公司、各主要合作伙伴和设计院反馈回来的信息2、由于相关人员分布在全国，因此需要通过新闻组这种技术手段来实现各省公司、各主要合作伙伴和设计院之间的不分时间、不分地点的进行沟通3、总部计费中心人员、各省公司计费中心主任和主任工程师、参与编制规范的专家以及其它相关人员都是新闻组的成员4、任何新闻组的成员，都可以把规范实施过程中，发现的错误、针对本地情况的本地化操作、积累的经验、失败的教训、寻求帮助等等信息，发往新闻组5、原来规范制订时的专家组负责回答与之相关的问题6、每一个月各专家组把本月收集到的问题和相应的解决、优化方案整理成文，提交给全体专家组成员讨论7、讨论通过的优化、补充方案，以以下几种形式公开发布：*重大错误的修正：以集团通知方式下发各省公司*经验教训：以电子邮件方式发送给相关部门和人员*定期的优化和补充方案：以每个季度一个补充规范的形式下发到各省公司*某省特殊的本地化需求：在该省与集团、以及专家组之间内部讨论，并针对该特殊情况提出优化建议*其它方式