(2010版)新营销、新组织、新战略ppt

1咨询与培训营销，营销组织与管理2咨询与培训市场部主要做些什么?市场研究市场细分营销组合品牌定位3咨询与培训-产品测试/产品概念测试-品牌(产品）名研究-包装研究/价格研究BASESI产品开发广告开发媒体活动计划-广告投放前与投放后测试-媒体研究销售预测测试市场/全国推广市场机会与战略探索性定性研究使用与态度/市场细分概念测试市场评估产业研究通用研究指数BASESII零售监测/渠道检查客户满意度调查品牌追踪BASESIAds@workMEDIAINDEXADEXTAM市场研究类型4咨询与培训什么是市场细分?将市场分割成不同组别的消费者,每个组的消费者在某些方面的需求相近挑选出一群消费者,他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者5咨询与培训一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入年轻单身新结婚无小孩有6岁以下小孩的家庭有6岁或6岁以上小孩的家庭有未成年子女的家庭在职的老夫妇退休的老夫妇在职丧偶老人已退休丧偶老人$300k$100k$30k高中低$5k家庭收入6咨询与培训大客户小客户大公司中等公司政府和教育部门小客户1994年，戴尔公司资产为35亿美元1996年，78亿美元1997年，120亿美元全球性大公司大公司中等公司联邦政府州或当地政府教育部门小公司消费者个人电脑的市场细分7咨询与培训IBM个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性维护的重要性8咨询与培训IBM个人电脑的品线PS/2PS/ValuePointPS/1高高高低低低价格的重要性维护的重要性AnbraHighPerformanceAnbraAchiever9咨询与培训产品定位产品定位消费者需求竞争产品/品牌的在消费者心中形象公司现有的上市系列产品/品牌公司在市场中的形象给产品在市场中树立一个鲜明的形象10咨询与培训产品定价促销包装广告渠道营销组合公司所采取的可能或确实能够影响现有和潜在消费者的活动11咨询与培训产品概念产品包括有形产品和无形产品人们购买一件东西并不因为这件东西是什么,而是因为这件东西能为他们做些什么品牌可以定义为具有标识性的名称的一系列好处。但无论这些要素如何组合,产品本身永远是厂家所提供的核心。12咨询与培训产品组合产品线广度产品线深度一致性一个公司品牌组合间的相互关系通过改进产品,改善其促销,或简单地增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额通过推出新口味,新的包装规格,产品改善来延伸产品线针对新的细分市场推出新产品过程:概念的形成可行性研究投资研究实施消费者的需求必须与成本结合起来考虑13咨询与培训产品开发过程产品营销产品设计与生产产品计划/创意创意筛选批准市场评估概念测试产品说明批准可行性研究设计说明批准14咨询与培训产品开发过程（继续）产品生产初试测试市场营销计划批准推广上市产品管理与反馈市场测试15咨询与培训新产品管理的组织模式特征组织市场经理系统产品（品牌）经理系统产品计划委员会新产品经理系统新项目团队结构营销的关键领域，直接向高层汇报有一中层经理，负责一类或一组相关产品来自各种功能部门的高级经理单独的中层经理，着重于新产品和现有产品独立的一组专家，指导新产品的开发最佳使用公司只有一个品类线，或使用较广的品类营销经验公司生产许多不同的产品，每种产品都需要专业知识委员会应该辅助另外的产品组织需要大量的时间、资源和知识放在新产品上需要提供大批现有产品差异很大的产品，需要一个独立的机构来帮助开发持久性常设系统.常设系统.委员会不定期开会常设系统，但新系统在推广后会移交给产品经理新产品上市后团队解散，将责任移交给产品经理16咨询与培训品牌资产的要素品牌资产名称符号通过强化下列渠道提供给顾客的价值：•信息的整合与处理•购买决定的信心•使用满意通过强化下列渠道提供给公司的价值：•营销活动的效率和效益•品牌忠诚•价格/利润•品牌延伸•渠道优势•竞争优势其它品牌联想被认知的质量知名度品牌忠诚度17咨询与培训市场监测链关键影响因素关键测量指标市场活动品牌知识铺货知名度投入诊断执行喜好独特性态度战略知名度考虑联想力度￥品牌资产结果忠诚度高价位份额销售量销售额竞争者品类公司消费者品牌诊断过程18咨询与培训有效的价格管理对利润的影响得自2463个公司的平均值0价格固定成本510151%的改进运作利润的增长:11.12.33.37.8销售量可变成本19咨询与培训价格战略决策的关键因素顾客公司•目标•成本竞争•市场链•渠道•最终使用者价格决策20咨询与培训主要纵向营销系统纵向营销系统领导合作型系统合同关系型系统公司型系统21咨询与培训部分制造商直销厂家：如戴尔、Gateway2000“传统”厂家：如康柏、IBM、普铃、惠普OEM厂家：如Acer、Mitac部分分销商分销商：如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中心增值零售商当地组装最终使用者零售渠道：如CompUSA、沃尔玛、Fry’s、RadioShack、电子城、FutureShop、Costco个人电脑的后勤及分销体系22咨询与培训销售管理报酬组织与分布评估与控制培训动机销售人员行为招聘与选择23咨询与培训广告品牌自身促销展示营销沟通对消费者的理解他们是如何思考的?他们在乎些什么?传播的成功与否取决于你在多大程度上了解你的消费者营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进销售的信息主要通过24咨询与培训促销为消费者提供暂时的附价值为某些营销目标:试用品牌向目标消费群提供样品增加售货点获取更有效的展放更频繁的购买更大量的购买更频繁地使用攻击某一竞争对手防御某一竞争对手促销的形式:免费样品礼品赠送赠券…...必须与营销组合中的其他要素混合使用:成功品牌的特点是有清晰,连贯,适当的品牌形象25咨询与培训广告效果金字塔行动意愿信任理解知名度26咨询与培训广告效果理论--新品牌具有独特特征的品牌基本类似于竞争者品牌高风险知名度了解态度形成购买低风险知名度购买了解态度形成高风险知名度态度形成了解购买低风险知名度购买态度形成了解27咨询与培训广告效果理论--已建立品牌突出强化重新购买28咨询与培训需要记住的广告管理要素（8M+O）管理问题（Management）-谁将管理广告项目？投入问题（Money）-该投入多少钱做广告？广告目的（Objective）-广告将达到何种效果？市场问题（Market）-广告针对谁？传达的信息问题（Message）-广告将传达什么信息？29咨询与培训需要记住的广告管理要素（8M+O）媒体问题（Media）-使用那种媒体或媒体组合？广义时间安排（Macro-scheduling）-某一广告活动将进行多长时间？狭义时间安排（Micro-scheduling）-什么时间什么时段做广告？评估问题（Measurement）-广告的效果如何？是否达到目标？30咨询与培训产品主导型组织结构生产制造基层销售市场营销财务公司或部门的领导广告产品管理市场研究营销支持人员产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D31咨询与培训产品开发销售广告产品经理市场营销研究广告代理产品经理与其它部门的关系32咨询与培训产品主导型优点-责任明确-反应迅速-综合能力强弱点-资源重复-层次太多，协调有问题-缺乏深度-不适合多元的市场和渠道33咨询与培训市场主导型组织结构公司或部门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理市场经理A市场经理B市场经理C产品营销销售支持市场营销应用开发34咨询与培训市场主导型优点-适应不同客户群的需要和使用习惯-为某一市场开发和设计特定的产品和服务-强调系统销售，解决方案，有利于跨功能销售弱点-人员重复，增加额外费用-市场费用高-忽略其它市场，产品开发能力差-缺乏广度35咨询与培训功能主导型组织结构公司或部门的领导生产制造基层销售市场营销财务产品营销行业营销广告销售促进市场研究36咨询与培训功能主导型优点-高层负责营销，利于决策-专业化-管理简单，以任务为基础弱点-责任不明确-非综合性评估-本位主义37咨询与培训地区市场主导型组织结构公司或部门的领导生产制造基层销售市场营销财务市场管理地区市场经理A地区市场经理B地区市场经理C产品营销销售支持市场营销应用开发38咨询与培训地区主导型优点-统一管理-跨功能销售-责任明确弱点-资源重复-可能忽略产品开发与推广-深度不够39咨询与培训P&G部门组织图部门经理广告经理广告副经理广告副经理运作经理Dawn品牌经理助理品牌经理品牌助理Joy品牌经理助理品牌经理品牌助理Ivory品牌经理助理品牌经理品牌助理Cascade品牌经理助理品牌经理品牌助理Dash/Ariel品牌经理助理品牌经理品牌助理Tide品牌经理助理品牌经理品牌助理中央促销小组计算机系统办公室经理40咨询与培训百事可乐喷泉饮料部门：营销组织总裁：JohnCranor销售副总裁：WilliamHober150人财务40人运作70人营销副总裁：JohnSwanhouse40人4个地理区划部门：12个全国性客户销售经理8个部门发展经理14个地理区划83个地区销售经理大型客户部门：10个经理新业务开发组副总裁：DavidWeinberg3个经理计划部门品牌发展16个营销经理基层营销12个营销经理全国性客户2个计划经理计划部门41咨询与培训DSD/WholesaleAssist(WAT)Model直销/批发协作(WAT)模式CustomerDevelopment客户发展RetailCustomers零售客户WATWholesaler批发协作批发商PepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂SalesManagement销售/销售管理DeliveryOrders送货单Selling销售ProductFlow产品流向PepsiCustomerReps.客户代表PepsiTDM百事区域拓展经理CRCRCRCRDelivery送货WATSystem批发协作队伍系统DSDSystem直销系统Selling&Delivery销售与送货42咨询与培训DistributorModel专营分销商模式CustomerDevelopment客户发展PepsiJVBOTTLER百事合资灌瓶厂ProductFlow产品流向SalesManagement销售管理DISTRIBUTOR专营分销商PepsiTDM百事区域拓展经理DistributorSalesReps.专营分销商业务代表DCRDCRDCRDCRSelling&Delivery销售与送货RetailCustomers零售客户S&D销售与送货Wholesalers批发商43咨询与培训IBM营销组织结构：1966-1972董事会公司总部办公室数据处理营销小组团队（普通业务）数据处理部（国内销售）联邦系统部（对美国政府销售）信息记录部（生产和销售供应配件）办公产品部（生产和销售打字机、复印机）在数据处理总部和基层的行业专家44咨询与培训IBM营销组织结构：1975-1982董事会公司总部办公室数据处理营销小组（高端系统）普通业务小组（低端系统和供应）数据处理部（国内销售）针对大客户设置分支机构联邦系统部（对美国政府销售）信息记录部（生产和销售供应配件）办公产品部（生产和销售打字机、复印机）普通系统部（生产和销售低端系统）针对小客户设置分支机构45咨询与培训IBM营销组织结构：1983-1985董事会公司管理委员会信息系统小组独立业务单位（负责开发、生产和销售新的特定产品线）全国客户部（2400家最大的客户）全国分销部（其他分销渠道）全国营销部（所有其他客户）46咨询与培训IBM营销组织结构：1986-1987董事会公司管理委员会信息系统小组支持小组（对特定行业或应用提供市场支持）北/中部地区营销部（所有品线）全国分销部（其他分销渠道）南/西部地区营销部（所有品线）47咨询与培训IBM分基层支行结构图地区经理（14名以上）支行经理（每个地区8-12名）客户经理（可选）营销支持经理（可选）行政经理营销经理（每个支行3-6名）系统工程经理（每个支行4-8名）行政运作经理（每个支行3-