13-仓储与配送成本管理

第十三章仓储与配送成本管理第一节仓储与配送成本构成一、仓储成本的构成（一）仓储持有成本:持有一定的库存所产生的成本。仓储持有成本的组成：1、固定成本：设备折旧、维护，工人工资等。预仓储数量没有直接关系。2、变动成本：与仓储数量相关的成本（1）资金占有成本：仓储物资所占用的资金如果投资其他盈利项目，会给企业带来一定的盈利，所以也叫做机会成本。通常指占用资金所支付的银行利息。（2）仓储维护成本当租用其它企业的仓库时，有关仓储维护成本和数量直接相关。（3）仓储运作成本与仓储相关的装卸搬运等活动的机械和人工成本。（4）仓储风险成本仓储过程中可能发生的丢失、破损、变质、贬值等。仓储持有成本的计算项目1、固定成本的计算项目：主要包括租赁费、取暖费、照明费、设备折旧费、保险费用和税金等。2、单一库存商品变动成本的计算:(1)确定库存商品的成本（2）估算每一项仓储成本占库存商品的比例。（3）用全部存储成本占库存商品价值的比例乘以商品价值，得出保管一定数量商品的年库存成本。3、仓储持有成本与仓储水平的关系：同向变化关系。（二）订货成本/生产准备成本1、订货成本：订货成本是指取得订单的成本。订货的固定成本：与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支订货的变动成本：与订货次数有关，如差旅费等。具体包括：检查存货费用、编制并提出订货申请费用，选择供应商的费用、填制订单费用、填写并核对收货单费用、验货费、筹集并支付货款。2、生产准备成本：生产准备成本是指一批产品投产前需花费的准备成本。固定部分：如调整机器设备，准备工卡模具等项工作面发生的成本，这类成本是固定的，不以每批产量的多少为转移。变动部分：材料费、加工费、人工费等。仓储持有成本和订货成本的关系：经济批量点成本批量（三）缺货成本：失去销售机会带来的损失、信誉损失及影响生产造成的损失。1、保险存货的成本持有存货，可以缩短顾客等待供应的时间。在存货是标准化产品时，可以做到随到随买。由于需求预测很难完全精确，所以公司额外持有的存货，可以满足没有预见到的需求。顾客不愿意因为产品延期交付而等待，并且通常不能容忍违约而推迟交货。2、在没有现成的存货时，顾客可以改变需求，也可以去向公司的竞争者采购该项物料。作为结果，公司会因而失去这次销售机会，也同时失去了赚钱的机会。3、有时候，顾客会因为不满意，而从此不再与该公司有业务往来。这种由于失去商业信誉而引起的损害，是非常可观的。缺货成本由于商誉损失的不确定性而难于估计。由于缺货通常都是在一批存货告紧，而另一批存货尚未补充到位时发生。因此，批量增大，年度存货的补充次数因而减少，缺货的概率也会因而减小。如何避免缺货成本－－安全库存确定安全库存量（SS），常用统计分析法，其计算步骤如下：（1）计算平均预测误差。（2）选择服务水平，确定安全因数。（3）计算安全库存量。（四）在途库存持有成本已经采购但是还没有入库的商品所占据的资金、保险费用。如果卖方承担运输，那么在商品运达买方之前，物权仍然属于卖方，所以算作是卖方的在途库存，而如果买方自运，则属于买方的在途库存。练习假设80%的缺货导致延期交货，延期交货成本是30元；10%导致失销，失销成本是50元；10%导致失去客户，成本是100元，计算总的缺货损失。解：延期交货损失：30×80%=24元失销损失：50×10%=5元失去客户损失：100×10%=10元合计每次缺货的期望损失：24+5+10=39元由于一次缺货造成的损失是39元，所以公司只要增加库存的成本少于39元，就应增加库存避免缺货。二、配送成本的构成（一）配送运输费用1、车辆费用：（1）工资，（2）职工福利费，（3）燃料，（4）轮胎，（5）修理费，（6）大修，（7）折旧，（8）养路费，（9）公路运输管理费，（10）车船使用费税，（11）行车事故损失，（12）其他。2、营运间接费用：配送运输管理部门管理人员的工资及福利费；配送运输部门为组织运输生产活动所发生的管理费用及业务费用；直接用于生产活动，构成营运成本但不能直接计入成本项目的其他费用。（二）分拣费用（1）分拣人工费用（2）分拣设备费用（三）配装费用（1）配装材料费用（2）配装辅助费用（3）配装人工费用（四）流通加工费用（1）流通加工设备费用（2）流通加工材料费用（3）在流通加工过程第二节仓储成本控制一、仓储控制（一）仓储成本控制的意义、重要性仓储成本控制的目标是实现仓储成本合理化，就是用经济的办法实现仓储的功能。（1）仓储成本控制是企业增加盈利的“第三利润源”，直接服务于企业的最终目标。（2）是抵抗内外压力、求得生存和扩展的主要保障（3）是企业持续发展的基础。二、仓储成本控制策略1、ABC分类法步骤：（1）收集存货各品种的年销售额数据（2）编制ABC分析表序号品名品种数品种累计数品种数量比重年销售额累计年销售额年销售额累计比重（3）按ABC分类标准进行分类类别品种数累计比重年销售额累计比重A类10%-20%左右60%-70%左右B类20%-30%左右20%-30%左右C类60%-70%左右10%-20%左右（4）对ABC三类存货进行有区别的管理2、CVA分类法由于ABC分类法有不足之处，通常表现为对C类货物不够重视，因此给企业造成了影响。引入了关键因素分析法（CRITICALVALUEANALYSIS）这种方法把存货按照关键性分为4类库存类型特点管理措施最高优先级经营管理中的关键物品，或A类重点客户的存货不许缺货较高优先级经营管理中的基础性物品，或B类客户的存货允许偶尔缺货中等优先级经营管理中的比较重要的物品，或C类客户的存货允许合理范围内的缺货较低优先级经营管理中需要但可替代的物品可以缺货实训任务和步骤（一）实训任务分析案例：1、青岛啤酒现代物流管理方式取得阶段性成果2、上海通用：通过库存环节有效降低物流成本（二）实训步骤1、向学生发放复印资料，让学生了解案情。2、阅读案情，以3—5人一组，分组讨论分析以下问题：（1）仓储成本管理在物流管理中的地位和作用？（2）企业如何通过库存环节降低成本？3、学生发言，进行综合的讨论分析。4、撰写案例分析报告。四、考核方式本次实训由教师根据学生提交的实训报告—案例分析进行综合评分，占实训成绩的20%。二、配送成本控制的意义与方法（一）配送成本控制的意义控制配送成本对降低整个物流成本、提高物流效益有极大贡献。不合理配送的表现形式主要有：（1）资源筹措的不合理（2）库存决策不合理（3）价格不合理（4）送货中的不合理运输（二）配送成本控制的方法1．绝对成本控制2．相对成本控制（三）配送成本控制策略p265混合策略混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。例如，美国一家干货生产企业为满足遍及全美的1000家连锁店的配送需要，建造了6座仓库，并拥有自己的车队。随着经营的发展，企业决定扩大配送系统，计划在芝加哥投资7000万美元再建一座新仓库，并配以新型的物料处理系统。该计划提交董事会讨论时，却发现这样不仅成本较高，而且就算仓库建起来也还是满足不了需要。于是，企业把目光投向租赁公共仓库，结果发现，如果企业在附近租用公共仓库，增加一些必要的设备，再加上原有的仓储设施，企业所需的仓储空间就足够了，但总投资只需20万元的设备购置费，10万元的外包运费，加上租金，也远没有700万元之多。差异化策略差异化策略的指导思想是：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类：A类产品的销售量占总销售量的70%以上，B类产品占20%左右，C类产品则为10%左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间的运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20%之多。合并策略合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并；另一个则是共同配送。配送方法上的合并：企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。共同配送：共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合，集小量为大量，共同利用同一配送设施的配送方式，其标准运作形式是：在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动（或以资产为纽带）联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有两种情况：一是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送，即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送，不仅可减少企业的配送费用，配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率；第二种是几个中小型配送中心之间的联合，针对某一地区的用户，由于各配送中心所配物资数量少、车辆利用率低等原因，几个配送中心将用户所需物资集中起来，共同配送。延迟策略传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件：①产品特征：模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；②生产技术特征：模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；③市场特征：产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟），而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟）和发送（时间延迟）等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为了解这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。标准化策略标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。