第三章 项目范围管理

项目管理学教师:杨宝玲电话：62737500E-Mail：[e-mail]12020/3/22见识比知识更重要，项目管理首先是一种见识，其次才是一种知识。“项目管理并不是工作中简单工具或技巧的堆砌，而是思维方式、处理问题战略的革新”——美国管理技术大学董事会主席威尔斯22020/3/22课程的主要内容第一章项目管理基础和框架第二章项目集成管理第三章项目范围管理第四章项目时间管理第五章项目成本管理第六章项目质量管理第七章项目人力资源管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目干系人管理32020/3/224第三章项目范围管理第一节项目范围管理概述第二节收集需求第三节定义项目范围第四节创建工作分解结构第五节确认项目范围第六节项目范围变更控制5第一节项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念项目的范围，就是做什么，不做什么。而项目的范围管理，就是决定做哪些事情，不做哪些事情，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础，没有这个基础，其他的管理根本就无从谈起。只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，也可以指项目“工作范围”，即所需完成的全部且最少的工作。6第一节项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念产品范围——客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和；工作范围——为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范围的深度和广度。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量的。7第一节项目范围管理概述一、项目范围和项目范围管理的概念全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）最少的——指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此工作就无法最终完成项目。工作范围不包括那些超出项目可交付成果需求的多余工作，否则会导致项目范围“蔓延”（ProjectScopeCreep）8例1：某项目的目标是“用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅”建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室，2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健身房和一个地下室；庭院面积为800m2，包括1个200m2的露天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2的车库；9例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助对象是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一样。例3：办公室局域网系统安装项目可能仅仅涵盖硬件系统安装，也可能包括软件的安装调试“系统安装”是一个比较含糊的概念，如果不在任务书或者合同中间明确规定其涵盖的领域，今后就会出现扯皮。10二、项目范围管理的重要意义为项目实施提供工作范围的框架，以此规范项目组织的行动；提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；确定进度测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效的控制；有助于清楚地分派任务。第一节项目范围管理概述12第一节项目范围管理概述三、项目范围管理的内容项目范围管理实质上是一种功能管理，是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划13第一节项目范围管理概述四、决定范围的要素项目范围备选方案风险概率风险后果得失比投资成本运营成本损益比技术模式运营模式合作模式增减功能增减服务性价比操作风险成本估算商务模式市场竞争14第一节项目范围管理概述五、范围形成的过程假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。隐式储藏壁柜防盗门密封窗复合木地板墙内网格线窗帘抽油烟机装饰性吊灯空调抽水马桶吊扇成本约束时间约束质量约束加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺15五、范围形成的过程加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致项目瘫痪。减法模式先难后易：事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。第一节项目范围管理概述项目范围减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱总时间约束16第二节收集需求一、收集需求的概念一个新的项目通常是由于市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求而启动的。收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。仔细掌握和管理项目需求与产品需求，对促进项目成功有重要作用。需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求是工作分解结构的基础。成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。17第二节收集需求二、收集需求的过程需求分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。18借助决策矩阵，用系统分析方法建立如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。第二节收集需求通过投票来排列最有用的创意。是头脑风暴法的深化应用。三、收集需求的工具和技术1．访谈2．焦点小组会议——召集预先选定的干系人和主题专家，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。3．引导式研讨会——快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。召集主要干系人集中讨论定义产品需求。4．群体创新技术——常用的群体创新技术：头脑风暴法名义小组技术多标准决策分析概念/思维导图例如，在软件开发行业：有一种被称为“联合应用开发（JointApplicationDevelopment，JAD）”的引导式研讨会。把用户和开发团队集中在一起改进软件开发过程。在制造行业：使用“质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”的引导式研讨会，帮助确定新产品的关键特征。1920三、收集需求的工具和技术5．群体决策技术——为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估一致同意大多数原则6．问卷调查——通过设计书面问题，向受访者快速收集信息第二节收集需求相对多数原则独裁21三、收集需求的工具和技术7．观察——直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，需要通过观察来了解细节。观察也称为“工作跟踪”。8．原型法——在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。在经过足够的重复之后，就可以从原型中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。9．标杆对照第二节收集需求22四、收集需求的输出1．需求文件业务需求干系人需求解决方案需求功能和非功能需求技术和标准合规性需求支持和培训需求质量需求报告需求项目需求过渡需求与需求有关的假设条件和制约因素第二节收集需求23四、收集需求的输出2．需求跟踪矩阵——连接需求与需求源的表业务需要、机会、目的和目标项目目标项目范围／WBS中的可交付成果产品设计产品开发测试策略和测试场景高层级需求到详细需求第二节收集需求25第三节定义项目范围一、定义范围的过程制定项目和产品详细描述的过程。根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素，编制项目范围说明书。在规划过程中，由于对项目有了更多的了解，所以应更具体地定义与描述项目范围；分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并补充其他的风险、假设条件和制约因素。26第三节定义项目范围一、定义范围的过程定义范围专家判断产品分析备选方案识别引导式研讨会项目章程需求文件约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)范围说明书项目文件更新27二、定义范围的技术与工具1、产品分析为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。投入产出的效益分析（收益/成本分析）：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。第三节定义项目范围总之在设定项目的范围时，哪些事情可做，哪些事情不可做，在很大程度上取决于对这些事情的投入产出效益评估，然后判断其是否值得去做。28第三节定义项目范围二、定义范围的技术与工具2、备选方案的识别实现项目的目标成果并不局限一种方案，为了防范风险我们常常要准备许多备选方案。不同的思路，就会有不同的备选方案，而不同的备选方案就会催生出不同的工作任务。专家判断——是技术含量比较高的项目唯一的选择。专家之间可能会有不同的观点和思路，让意见相左的专家都发表意见，以便提出不同的可替换备选方案以防不测。29第三节定义项目范围二、定义范围的技术与工具2、备选方案的识别头脑风暴——比较适合那些大众化的项目，无须专业知识和经验。选择随和的场合，不设条条框框，让参加者随意畅想，集思广益，最后通过民主集中，筛选出好主意。自由联想——类似头脑风暴，但是参与者最好是与项目没有直接关系的人，不受先入为主的经验和教条的束缚，能够产生大胆而新奇的思路。30目标：提高经济效益1、增加产量2、降低成本3、提高价格1）外包非核心竞争性的部件2）设备技术改造，降低消耗3）裁减员工或降低员工工资4）培训员工，提高工作效率5）批量订购原料，降低单价6）改用可以降低成本的原料第三节定义项目范围31第三节定义项目范围三、定义范围输出1．项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。产品范围描述产品验收标准项目可交付成果2．项目文件（更新）干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵项目的除外责任（免责）项目制约因素项目假设条件32第四节创建工作分解结构复杂的事情简单化简单的事情数量化量化的事情专业化专业的事情模块化管理科学的基本思路一、什么是工作分解把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。整体部分33第四节创建工作分解结构二、创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术思维导图——MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。3435二、创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的2）所有的项目工作包是否充分和必要如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。第四节创建工作分解结构3637二、创建工作分解结构的方法和技术工作分解技术——模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新创建工作分解结构的模板使用。如：国防项目、建筑工程项目、水利水电工程项目等。第四节创建工作分解结构38国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据四、创建工作分