集权与分权

第四节集权与分权一、权力的性质与特征二、集权与分权的相对性三、组织中的集权倾向四、分权及其实现途径1、分权的标志2、分权的影响因素3、分权的途径4、分权的优势与局限一、权力的性质与特征“权力”是指出在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权和制度权（或称法定权）。制度权的实质是决策的权力；即：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。这三个方面是不可分割的。权力的三种类型专长权：管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权：因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权：与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。二、集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。集权和分权的趋势三、决定集权与分权的因素1、保持政策一致性的愿望2、组织的规模和性质3、企业的发展历史4、管理人员、员工的素质5、企业变革的速度6、领导的个性四、分权及其实现途径分权的标志本书评价分权程度的四个标志：o分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度越高。o决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。o决策重要性。o对决策的控制程度。美国组织管理学家戴尔提出的四条标准。决策重要性若组织中较低层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低，反之则高。对决策的控制程度若高层次对较低层次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。美国组织管理学家戴尔提出的四条标准由较低的管理层次做出的决策数目越多，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。由较低的管理层次担任的决策影响面越广，分权程度就越大。由较低管理层次做出的决策审检越少，分权程度就越大。分权的影响因素组织中存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少的妨碍分权的因素。组织中促进分权的因素：1、组织的规模。2、活动的分散性。3、培训管理人员的需要。不利于分权的因素：1、政策的统一性。2、缺乏受过良好训练的管理人员。权力分散的两个途径权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别制度分权制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规定必要的职责和权限。授权授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识的技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。制度分权与授权的区别1、制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性。2、制度分权是将权力分配给某个职位，因此权力的性质、应用范围程度的确定，需要根据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下属的工作能力。制度分权与授权的区别(续）3、制度分权是相对稳定的；相反，由于授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。4、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。分权的优势1、减轻最高管理层某些决策的负担并迫使高层管理人员放权。2、鼓励制订决策和承担职权和责任。3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性。4、促进建立和运用可能增进人们的积极性的广泛控制机制。5、能做到对各个组织单位的执行情况进行比较。6、便于建立利润中心。7、有助于产品多样化。8、促进一般的管理人员的培养。9、有助于适应飞速变化的环境。分权的局限性1、使得实现一项统一的政策更加困难。2、增加了分权组织单位协调的复杂性。3、可能导致上层管理人员的部分权力丧失。4、可能受到控制技术不足的限制。5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约束。6、可能受到没有合格的管理人员的限制。7、涉及培训管理人员的大量费用。8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政府控制、税收政策）。9、可能得不到某些业务得规模经济产生的好处。透视：直线或合谋，哪个是你的职业目标？许多取得工商管理硕士学位（MBA）的毕业生的目标是要做参谋职位。运用他们的分析能力给直线管理人员提出建议。据报告，1985年年哈佛大学的MBA毕业生中超过1／3的人选择这一职业。前些年时，这个比例就更高了。在80年代期间，部分由于经济上的原因，许多大公司都在裁员，形势也发生了变化。例如，策略不是由总部的策略计划人员，而更经常地是由直线管理人员制定，而且还必须要执行这一策略。因此，那些过去做计划、提建议、和分析业务形势的人被调到直线岗位上，他们必须制定优先方案，进行决策并激发员工为买现企业的目标做出贡献。一些参谋人员成功地转到直线工作岗位上，但另一些人却失败了。这些“新来的人”所面临的问题之一就是来自那些“老直线管理人员”的愤愤不平，因为他们所渴望得到的职位被原先的参谋人员得到了。很明显，直线工作不同于参谋工作。真正有权来执行决策可能会令人兴奋，但并非每个人都能实现这种转换。因而，有抱负的管理人员在选择其职业道路之前，应谨慎地分析自身的优势、劣势和动机。案例：巴恩斯医院一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧，这只是一件平平常常的事，像这样的事情每天都在发生。巴恩斯医院（续一）“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我，为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。还说一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？分析：1、这家医院的组织结构是怎样的？2、有人越权行事了吗？3、这个案例中，发现了什么问题？