项目计划管理

第五章项目计划管理第一节项目计划概述第二节项目计划的体系及内容第三节项目计划的编制方法与工具第四节项目的计划与控制第一节项目计划概述计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题而存在：一是确定组织目标；二是确定为达成目标的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。第一节项目计划概述项目计划（ProjectPlan）是项目实施工作进行以前拟定的具体工作内容和步骤，以保证项目在合理的工期内，以最低的成本，高质量的完成任务，是项目实施的基础。项目计划管理是指通过项目计划的编制、执行和控制来实现项目的策划、实施、运营管理等所有涉及该项目的活动处于受控制状态的综合性管理工作。项目计划的目的：任务范围时间进度表人力、物力、财力预算项目计划的作用（六个方面）第一节项目计划概述项目计划在一个项目的实施过程中具有非常重要的意义。按照项目计划的内容不同，可以将其分为：1.生产计划；2.人力组织计划；3.质量控制计划；4.设备和材料采购供应计划；5.责任分工计划；6.成本控制计划；7.进度控制计划；8.报表计划；9.供应计划；10.风险管理计划等等。这样，通过对每一项具体的计划书，项目管理者就能够容易地对项目的具体实施工作进行分析和检查，及时解决问题，调整偏差，对项目的质量、成本、进度等进行严格的控制。所以项目计划的好坏直接关系着项目的成败，是一个不可小觑的工作。第一节项目计划概述一、项目计划制定时遵循的原则二、基准计划和项目基线一、项目计划制定时遵循的原则（一）项目计划的可实现性（二）项目计划的动态性（三）项目计划的系统性（四）项目计划的目的性（一）项目计划的可实现性项目的计划必须建立在对项目所处内、外部环境进行客观、科学分析的基础之上,根据现有的人力、物力、财力状况，项目计划方案要求利用尽可能少的资源，取得最多的经济效益。通常我们会发现，一个项目没有办法兼顾所有的事情。（二）项目计划的动态性项目计划是面对未来的工作而制定的，所以它总是在变动。尤其是大型的项目，项目生命周期通常要持续几年、甚至几十年，在此期间，项目的执行状况，内、外部环境可能会与原先的计划有很大的不同，因此项目计划会随着情况的变动而做出调整。这就要求项目计划的制定者，在做出计划的时候，一方面要对项目有充分的预见性，给未来项目的变动留有一定的余地，另一方面要同时考虑多种应变计划和解决方案，以保证项目的顺利完成。（三）项目计划的系统性从项目计划的制定过程中，我们将会看到项目计划本身就是一个复杂的系统，它是由各项子计划构成的。子计划之间有着密切的相互联系，所以我们在制定各项子计划时，不能只考虑子计划的最优，而应该追求整体计划的最优。（四）项目计划的目的性任何项目都有其目的，即项目目标。一般来说，项目的目标是明确的，项目计划将围绕项目目标而制定。但是由于一些理解上的偏差或者不确定性的因素，使项目的目标分为三个层次1：第一个层次，是项目的业主对项目的需要和期望，这是项目产生的原因和动机，也是项目最根本的目的；第二个层次，是项目团队成员个人价值的实现，这是激励项目成员更好完成任务的需要，也是实现项目第一个层次目标的保证；第三个层次，是项目应该满足一定的社会需要，能够促进生产力的发展或者提高人们的物质文化生活水平，要注重项目的社会效益。二、基准计划和项目基线（一）项目基准计划项目的基准计划（baseline）是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。（二）项目基线项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。第二节项目计划的体系及内容一、项目计划体系二、项目计划的分类和内容三、项目计划的编制程序一、项目计划体系项目计划体系贯穿于项目投资的全过程。在项目管理的每一个环节，都有计划及计划管理工作，所不同的是具体内容及详细程度的差异。项目投资全过程所涉及到的计划，构成了一个完整的项目计划体系。项目计划体系前期计划实施计划鉴定计划运营计划项目战略计划项目范围计划设计计划采购计划人力组织质量控制进度控制…………试生产计划验收计划资金筹措计划后勤保障计划…………图4-1项目计划体系二、项目计划的分类和内容（一）按照项目计划的层次划分1.战略计划2.战术计划3.运行计划（二）按照项目计划制定的过程划分1.概念性计划2.详细计划3.滚动计划二、项目计划的分类和内容（三）按照项目的知识范围划分1.项目范围计划2.人力资源计划（1)确定项目人力资源的组织方式，并整理成文档。（2)确定各项工作的合适人选。如果企业内部没有所需要的人力资源，就需要考虑适时招聘一些合适的人员。（3）制定奖励和激励措施以及团队建设活动，并整理成文档。（4）计划和安排项目所需要的一切培训。（5）必须要考虑到休假和其他一切导致人手不足的原因，并且制定好解决方案。（三）按照项目的知识范围划分（续）3.质量计划4.采购计划5.进度报告计划6.成本计划7.变更控制计划8.文件控制计划9.风险管理计划项目计划管理的基本问题何事（技术目标）如何（工作分解结构图）何人（人员使用计划）何时（进度表）多少（预算）三、项目计划的编制程序（1）定义项目的交付物（2）确定任务，进行工作分解（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定责任部门和人的可支配时间（6）为任务分配资源（7）确定支持性任务（8）计划汇总审批与下达第三节项目计划的编制方法与工具一、制定项目计划的方法二、制定项目计划的工具一、制定项目计划的方法（一）目标管理法（二）专家会议法（三）头脑风暴法（四）德尔菲法(Delphi)（五）滚动计划法一、制定项目计划的方法（一）目标管理法目标既是项目计划的起点，也是项目计划的终点，在制定计划的过程中，目标管理法是一种自上而下的很有效的方法，与其他的方法相比，目标管理法有以下几个特点：（1）目标管理是一种系统管理的思想。（2）目标管理是一种参与式的管理方法。（3）目标管理法是一种自觉管理的方法。（4）目标管理更加注重实效。目标管理的流程：1.目标的制定与展开项目目标保证实施小组目标保证实施个人目标保证实施具体化具体化图4-2工作目标体系目标管理的流程：1.目标的制定与展开在制定工作目标时，要自上而下，层层分解，自下而上层层保证实施，一般要遵循以下几个步骤：（1）设立工作的目标（2）制定完成工作目标的具体计划（3）各部门根据工作目标和计划设置部门的目标（4）各部门制定完成部门目标的计划（5）个人根据部门目标和计划设定个人目标（6）员工制定个人计划目标管理的流程：2.工作目标的实施3.目标成果的评价（二）专家会议法专家会议法又被称为集体经验判断法，即通过专家会议的形式，对所要解决的问题进行分析讨论，然后在专家判断的基础上，综合专家意见，得出解决问题的方案。把这种方法用于项目计划的制定过程中，可以集思广益，充分发挥专家的经验和知识，极大的提高工作的效率和质量。（三）头脑风暴法头脑风暴法又被称为智力激荡法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。将头脑风暴法运用到工作计划制定中，将有利于提高计划的创造性和可靠性。它一般是一种通过会议的形式，让所有参与者在轻松愉快的氛围下，自由交换想法和构想，并以此来激发与会者的创意和灵感，产生更多创意的方法。在实施头脑风暴法时要注意以下原则：禁止评论他人的构想；重量不重质，最大限度的探求与会人员的灵感；鼓励利用别人的灵感加以发挥；不允许私下交流，以免打断别人的思维活动。（四）德尔菲法(Delphi)德尔菲法依据一定的程序，采用匿名发表意见的方法，即专家之间不能相互讨论，只能与调查员联系，通过多轮次调查专家对问卷所提及问题的看法，经过反复的征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果。（四）德尔菲法(Delphi)德尔菲法的实施步骤：（1）组成专家小组。按照计划所需知识的范围确定专家，专家的人数可以问题的大小和涉及面的宽窄来确定，一般不超过20人为宜。比如在制定一个具体的采购计划时，专家组的成员不仅要有来自采购、生产、技术、财务以及各相关部门的人员，必要时还要邀请企业外的相关技术设备专家来参与。（2）向专家提供所需的资料，请专家提出自己的预测意见。（3）意见汇总和信息反馈。（4）对专家的意见进行评审。（五）滚动计划法在制定计划时，由于一些不确定因素的存在，计划往往不能完全符合未来的实际，在这种情况下，就需要对计划进行调整，用滚动计划法制定计划就可以充分发挥计划的灵活性。（五）滚动计划法滚动计划法的工作流程如下：（1）制定分期工作计划；（2）适时总结前期计划完成情况，分析计划与实际执行情况的差异；（3）结合环境的变化以及执行情况对计划进行调整；（4）进入下一个执行期。二、制定项目计划的工具（一）项目工作分解结构图（二）责任分配矩阵（三）绘制逻辑关系图（一）项目工作分解结构图工作分解结构图（WBS）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。（一）项目工作分解结构图工作分解结构明确提出了项目管理活动的必要细节。构建一个工作分解结构有助于：（1）详细刻画项目范围（2）监控过程（3）准确估算成本和进度（4）建设项目团队（一）项目工作分解结构图轮船动力系统上层房间轮机系统木作系统轴系船体管道系统电气系统B段K段H段A段G段F段E段D段C段船台焊接大组装配套存放小组装下料加工钢材除锈图4-3项目工作分解结构为了简化WBS的信息交流过程，可以利用编码技术对WBS进行信息转换，对上分解图进行WBS编码，见图4-4。轮船1000动力系统1100上层房间1800轮机系统1700木作系统1600轴系1500船体1400管道系统1300电气系统1200B段1420K段1490H段1480A段1410G段1470F段1460E段1450D段1440C段1430船台焊接1456大组装1455配套存放1454小组装1453下料加工1452钢材除锈1451图4-4项目工作分解编码（二）责任分配矩阵又称线形责任图，是根据项目工作结构分解的结果，明确各项工作的具体责任人员和不同成员对于某项工作组织层次，责任结构层次是指对项目工作负责实际实施、一般监督、参与协商、必须通知和最后审批等不同的责任安排。它系统地明确了项目组织中各部门以及各成员的职责，阐明了组织内部各部门和各成员之间的相互关系，有利于全面、充分的认识自身应该承担的全部责任。副总裁总经理项目经理工程经理软件经理制造经理营销经理分项目制造经理分项目软件经理分项目硬件经理分项目服务经理建立项目计划62133334444确定WBS5133333333建立硬件规范231444建立软件规范23414建立接口规范231444建立制造规范234414确定文档工作214444建立市场计划5354441编制劳动力估算31114444编制设备成本估算31114444编制材料成本31114444分配程序任务31114444建立时间5311134444表4-1线性责任分配表说明：1实际责任2综合监督3必须被咨询4可以被咨询5必须被通知6最终批准（三）绘制逻辑关系图在将一个项目的总体任务分解为许多单项工作的基础上，按各项活动的先后顺序和衔接关系画出各项活动的关系图叫做逻辑关系图。在项目实施过程中，各项作业的逻辑关系为：平行、顺序和搭接三种。（1）平行关系指相邻两种活动同时开始工作；（2）顺序关系指相邻两种活动按顺序进行，如前一活动结束，后一活动马上开始，称为紧连顺序；若后一活动在前一活动结束后隔一定的时间才开始，称间隔顺序关系。（3）若两活动只有一段时间平行进行，则称为搭接关系。搭接关系是最一般的关系，平行和顺序关系只是搭接关系的特例。有些活动之间只存在先后顺序关系，其