研发人员的绩效管理

研发人员的绩效管理——智联培训——整体绩效管理体系•1套政策•2个前提•3大技术•4个阶段•5档打分•6个原则•7个来源•8个字母•9个要素•10个步骤1套完整的绩效管理政策•根本大法•实施细则•时间进程•实施步骤•实施方法•管理机构•培训辅导•相关政策《绩效考核手册》简易大纲第一部分：绩效考核综述一、绩效考核二、绩效考核过程三、绩效考核适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效考核系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第七部分：附录一、绩效考核表格二、目标设定表绩效管理的两个前提1.部门职能：确认什么部门做什么事情－没有遗漏、重叠－各个部门责任清晰明确：核准、监督、计划、执行、协助（技术支持）2.工作职能：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做－每个人都做正确的事研发部门职能分解示例工作分析：绩效管理的基础公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升工作分析的流程1.个人职位分析（现况）2.部门职能分析（现况）3.公司职能分析（现况）4.公司职能规划（应该）5.部门职能规划（应该）6.个人职位规划（应该）撰写岗位说明书的步骤转交上级修改V3转给HR修改V4主管修改V2主管与员工沟通认可任职者起草V1员工签字岗位描述工作标准工作权限工作关系岗位背景工作职责工作环境聘用条件岗位描述的内容绩效管理的3大技术l目标管理(MBO)l核心绩效指标（KPI）l平衡计分卡（BSC）三大技术之一：目标管理（MBO）公司管理层与部门经理就一个时期内的有效目标和具体的实施、以及衡量标准达成共识。根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工共同参予，以实现组织和个人目标的过程。公司目标部门职能职位职责目标展开部门KPI目标创建部门目标分解展开职位绩效衡量目标创建岗位职责个人绩效考核目标的设定与管理学习与发展岗位职能目标管理体系下一级部属目标部门绩效标准成本,数量或其他标准策略运作计划股份红利目标部门计划资产回报标准部门的任务或成功标准公司战略目标企业管理层目标部属目标企业管理层的分片管理竞争对手的了解分析对其他运作单位的关系部门职能和职责工作职责目标设定的过程:自上而下按空间分解年度季度月度部门年度计划处年度计划处月工作项目部门季度目标处季度目标本月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解目标设定的方法：时空分解“核心绩效指标”或叫“关键考核指标”（即KeyPerformanceIndex或Indicator，简称KPI)是用来衡量完成目标任务情况的指标.这是一种员工和其经理都十分明白目标将如何被衡量的方法,它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标,都应有至少1个核心绩效指标。设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑:质量、数量、成本、时限等。三大技术之二：核心绩效指标（KPI）•核心工作职责的考核确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。•核心工作结果的考核由核心工作职责引发的工作成果。•核心绩效指标的考核履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。核心绩效指标的内容部门财会指标管理指标产品研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其他资源）研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良（贡献金额）新产品开发（贡献金额）新材料开发（贡献金额）制程改良（贡献金额）成本降低（贡献金额）如期完成研发数（一定比例）技术档的制作件数（标准格式）完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良（件）新产品开发（件）新材料开发（件）制程改良（件）成本降低（件）KPI举例核心绩效指标练习•数量请根据KPI常用的几个角度，对下属的考核提出一些衡量的指标，使业绩考评能建立在量化的基础之上。•时间核心绩效指标练习•质量核心绩效指标练习•成本核心绩效指标练习。及时性/时间/速度。金额。品质。数量。成本。正确性。准确性/差错率。安全性。满意度。执行频率。发生率。完成率。控制率。完整性常用的一些核心绩效指标举例建立KPI指标库的步骤步骤一确定KPI指标步骤四明确评估流程步骤三建立评估标准步骤二软硬指标评价•首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容•通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容•确定各指标的权重•对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作•对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等•将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果•评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度•每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程•明确KPI指标原始数据来源、数据收集人内容关键•KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作•KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果•通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位；。每个岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；。最简便的方法是将每人《岗位说明书》里的KPI指标挑选出4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；核心绩效指标的分解。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用〈=或=〉某个百分比的办法对员工作出规定；。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。核心绩效指标的分解财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？三大技术之三：平衡计分卡(BSC)四个层面间的因果关系财务企业内部流程学习与成长顾客利润/总资产利润/收入收入/总资产顾客忠诚度顾客满意度市场占有率质量目标制程时间生产绩效/质量目标研发资源/总资源训练时间比例激励指针营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率财务层面顾客层面流程层面学习成长层面平衡计分卡的应用举例改善利润扩大营收入组合改进营运效率增加顾客对企业和产品的信心透过良好的执行来提高顾客满意了解顾客群体交叉销售产品线开发新产品转至合适的通路提供快速的回应减少问题提高核心能力发展核心技术提供技术资讯提高员工目标公司战略目标目标考核衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加「售后服务」的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养核心技术学（2）：提供技术资讯学（3）：提高个人目标投资报酬率营收稳步成长服务成本降低大客户占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期服务顾客的效率职位适任率资讯利用率个人目标配合率（指标库举例）（指标库举例）平衡计分卡的应用举例绩效管理的4个阶段绩效管理不是一个单一活动。实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考核，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。•目标设定•目标实施•目标考核•目标提升四个阶段之一：目标制订目标制订指的是主管人员和员工就全年整个工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：主管向下属说明处/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标明确目标量化的考核标准确定工作目标的协议并签字四个阶段之二：目标实施目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括(但不止于)下列关键活动:l激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励；l反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。l辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。l发展：为员工创造一种工作环境，引导员工完成自己的个人发展目标，或者获得其它即时需要的技能、知识和行为。目标实施的具体内容l部门经理/主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通;l部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目标设定和效绩考核表上进行记录；l对于反馈面谈，部门经理/主管应当做面谈纪要并使双方各执一份；l员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定和效绩考核表上记录；l鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持和配合等。l部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈。l新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下：（1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。（4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。（5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。四个阶段之三：目标考核绩效考核流程举例安分型工作表现萎缩型冲锋型贡献型工作贡献高高训惩奖培低低四个阶段之四：目