罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划(3-3)

1F.1.6.中纺原料业务计划2Lines中纺原料业务未来5年发展分解2001年业务目标(人民币)业务发展行动方案•以承包租赁方式介入轧花厂(棉花)•整合中纺原料、中纺澳的羊毛业务•收购轧花厂(1.5万吨)30亿2002年2003年2004年2005年2006年30亿32亿34亿34亿35亿•收购轧花厂(1.5万吨)•收购轧花厂(1.5万吨)3Lines20022003200420052006中纺原料业务未来5年应保持基本稳定并有一定增长单位(亿元)中纺原料业务5年发展轨迹(预计)30323434354LinesF2.纱&布业务战略规划5LinesF2.1纱&布业务板块的使命6Lines中纺纱&布业务未来5年的使命是在巩固利润的基础上维持一定的业务基础目标：在2006年实现5亿元销售收入和6百万税后净利润•棉坯布•化纤坯布•特种布•棉纱•化纤纱•特种纱产品构成•品质稳定•价格有竞争力•规格多样化•满足特殊要求市场需求•美欧配额市场是获得较高利润的主要市场•近洋地区是需求量大而利润较低的市场•南美、中东欧地区是新兴的重要市场贸易地区•业务清理•业务整合战略选择7LinesF2.2纱&布业务战略分析8Lines世界主要市场对中国产纱&布的需求趋弱美国8,8467,9887,534199819992000日韩东盟32,52047,22446,987199819992000香港21,30622,56625,696199819992000欧盟9,4028,3348,5461998199920009Lines中国纱&布生产在国际竞争中的比较优势受到印巴等国的挑战棉纺环锭数(万锭)中国印度巴基斯坦印尼42453487833705气流纺数(万头)57.830.914.5–棉织机数(万台)75.312.42.122.7无梭织机数(万台)4.62.7––10Lines中国产纱&布的出口增长乏力且价格较低服装商出口规模平均单价[单位：美元/米]9.9810.5023.8328.3319982000199920001.131.011.00+5.13%+18.6%坯布花色布[单位：亿美元]纯棉混纺化纤资料来源：中国纺织信息中心花色布坯布0.620.640.4411Lines纱&布业务的特性决定外贸企业在竞争中处于相对劣势生产情况交易情况贸易政策•劳动密集型•简单生产劳动•规模化生产•标准化•大批量少批次•扶持生产企业出口•低劳动力成本的国家•具有后发优势的国家•生产企业•生产企业相对优势竞争群体•高劳动力成本的国家•生产设备更新慢的国家•外贸企业相对劣势竞争群体特性•外贸企业12Lines中纺纱&布业务发展在过去四年里已经持续大幅下滑14.910.39.68.81997年1998年1999年2000年出口额[千万美元]5.73.93.111.41997年1998年1999年2000年毛利额[千万元]13Lines中纺半成品业务的生存空间受到来自客户与供应商的双重挤压，出口规模下滑使其在中国纺织品出口中所占比重锐减中纺•直接联系生产企业•压低进口价格国外进口商国内供应商•获得自营进出口权•得到国家配额分配倾斜政策优待客户与供应商的双重压迫下……中纺半成品出口开始萎缩，重要性也随之下降104.7885.3484.851.952.332.33中国中纺(含海外企业)半成品出口(亿美元)14Lines对比显示，中纺半成品业务面临的生存威胁更主要的是来自于国外客户国内供应商实际上缺乏独自跳过中纺的能力......真正威胁中纺生存的是其国外客户•目前国内半成品的生产企业销售能力尚弱，主动拓展国际市场的条件还没有完全成熟•生产企业自营出口无一例外地都是从原来外贸企业的客户基础上发展起来的“我们现在的客户绝大部分是中纺过去的客户，他们在通过产品包装知道我们的地址或是到工厂参观以后，直到来和我们做交易的。”---卫桥纺织集团某副总•中纺现有客户大部分是国外的进口商或贸易中间商•部分中间商客户在了解生产企业情况后，直接同中纺的供应商联系“中国的半成品是有竞争力的，但问题在于中纺提高了价格，损害了中国产品的出口能力，所以我们一般会了解供应商后跳过中纺”---Mr.ChangMedfordInternational15Lines深入的分析则表明，半成品业务面临的生存危机主要源于被动的业务模式原有业务模式评价•目前中纺客户构成更多地倚重国外中间商，他们同中纺一样却是贸易中的中间环节，双方实际上存在很强的竞争关系•国外中间商尤其是近洋地区中间商往往为了自己利润的提高和增强竞争力，有极强的愿望要跳过中纺，减少中间环节•中纺被动接单的业务方式使其销售主动权被潜在的竞争对手掌握，缺乏主动发展实用户的能力中纺国外中间商国内供应商国外用户实自营出口直接采购中纺半成品业务主要选择了潜在的竞争对手作为主要客户，而忽视了与真正的实用户发展业务16LinesF2.2纱&布业务的战略规划17Lines中纺巩固和维持纱&布业务可以有保守的和激进的两种战略选择保守战略•进行业务清理，继续有利润无风险的良性业务激进战略•进行业务重组，充实海外利润中心，而非配额业务与生产企业相结合18Lines保守战略主要通过业务清理来消除存在亏损与隐患的不良业务潜在亏损实际亏损逾期帐款库存积压所有业务良性业务19Lines保守战略的战略核心是剔除亏损业务并规避经营风险20Lines7.86%8.95%10.25%5.73%5.72%5.95%2.59%3.46%2.50%199819992000毛利水平美国欧洲•中纺现有纱&布业务有足够毛利率水平的部分绝大多数是配额地区业务•非配额地区业务不适合中纺直接经营评价分析近洋激进战略需要首先分析中纺现有纱&布业务的赢利能力与贸易地区及配额限制之间的关系21Lines巩固维持纱&布业务需要根据不同地区的业务发展空间调整业务模式缩短中间环节•在欧美地区纱布业务既受到配额的保护具有较高的利润，但也受到配额增长的限制和区域贸易的影响业务难以增长，中纺要巩固市场可以考虑以海外企业（美国扬帆和欧洲贸易）为基础扩大中间商功能，提供从出口操作、进口清关到当地物流的全面服务•近洋地区业务发展面临激烈的竞争，中纺纱布业务发展应该符合区域化生产趋势；其他地区业务发展较快盈利可观，但在当地建立海外机构直接经营存在困难。因此非配地区海内外联动需要以中纺控股/参股的生产企业为基础，充实其销售职能服装商成长–盈利矩阵：贸易地区战略分析资料来源：中纺近洋其他毛利率业务增长*2000年数据欧洲北美Backup22Lines纱&布业务巩固生存空间的关键在于自身业务模式的转变，进一步强化对国外渠道的控制力建议的业务模式：跳过国外中间商分析中纺国外中间商国内供应商国外用户实•跳过国外中间商，通过海外机构直接发展下游实用户•重点在于与下游生产企业建立联系，逐步渗透避免与现有客户发生破坏性对抗•中纺需要维护现有声誉，强化交货期和质量控制；海外企业要将服务从接货、清关延伸到当地流通渠道•对国外实用户的完善服务也减少了客户跳过中纺的威胁，稳定的生产订单和稳固的客户网络是控制供应商最有力的手段23Lines激进战略将通过压缩中间环节建立稳定的业务模式来增强竞争力不稳定的业务模式出口商批发商棉纺厂印染厂稳定的业务模式全面服务中间商印染厂棉纺厂进口商中间环节压缩中间环节24Lines业务分拆前后向转移•美欧地区业务可以考虑充实扬帆贸易和欧洲贸易两个海外利润中心•其它地区业务与中纺控股的生产企业合并12•美欧地区业务清理不良部分•其它地区业务清理存在亏损和欠债的部分激进战略需要充实海外利润中心，而将非配业务与生产企业相结合25Lines美欧配额地区业务将以海外企业作为利润中心,并逐步向提供全面服务的中间商转型功能定位业务转型核心能力•利润中心•全方位服务的中间商•采购能力•出口安排•进口清关提供厂到厂服务•当地流通海外企业•承担供应支持和出口操作的办事机构•辅助部门•协助货源管理•单证操作国内企业26Lines国外贸易商的海外扩张一般分两个阶段，不同阶段对海外机构有着不同的定位阶段性海外扩张扩张成熟阶段扩张初级阶段12特征对海外机构的定位海外机构功能•帮助国内外产品出口•营建海外渠道•成本中心•发展客户•搜集海外市场信息•国内产品在海外宣传•巩固海外渠道•离岸贸易*产生•利润中心•通过所形成的网络来发展在各国的产品销售•通过独立采购来降低成本Backup*离岸贸易：从第三国供应商采购产品来向国外客户供货的方式27Lines业务模式的转变对中纺信息管理的功能提出了新要求•对客户信息的集中化管理•以统一的中纺形象面对客户客户信息管理供应商信息管理•供应商信息的集中化管理•以统一的中纺形象面对供应商•国际贸易和生产信息的搜集与分析•信息及时向国内反馈并指导/控制生产供应国外市场信息管理28Lines中纺通过将国外市场信息及时反馈给供应商可以巩固与供应商的长期合作纽带“卫桥地方太偏了，以致于我们对国际生产信息比较闭塞，生产计划安排比较盲目。库存问题较为严重，以致于我们经常要用降价来清理库存，给企业利润造成损失，如果中纺能不断通过向我们传递国际市场信息来帮助我们合理安排生产计划的活，我们非常愿意与她长期合作”—卫桥纺织集团某副总Backup29Lines为应对贸易空间不断萎缩的威胁，日本综合商社将单纯贸易功能扩展成多元功能体系贸易•国内贸易•进出口•离岸贸易•贷款•信用担保•融资•租赁•投资•协助业内企业技术引进、设备更新•调整工序、改进工艺•指导经营管理•引导企业进行海外拓展•原辅材料供应保障•产成品批量采购•物流管理•协助制订销售计划•营销推广•国内信息网：对生产企业进行信息沟通和建立供应信息资料库•国外信息网：利用海外子公司及时搜集情报、信息反馈至国内金融支持生产援助供销控制信息沟通Backup30Lines中纺在非配地区的纱&布业务与中纺控股收购的生产企业相结合，壮大其销售实力，中纺目前该部分贸易机构可以考虑向以资产管理为重心的控股公司转型功能定位业务转型核心能力•利润中心•业务扩大•生产能力•接单能力控股收购的生产企业•控股公司•从业务经营转向资产管理•控股/参股生产企业组合•生产企业管理•盘活存量资产中纺目前贸易机构31Lines鉴于生存空间和未来发展的考虑，激进战略更为可取保守战略选择激进战略选择巩固利润能力维持规模能力未来成长可能中弱小中较强中改革难度较易较难32LinesF2.3中纺纱&布业务计划33Lines中纺纱&布业务未来五年发展分解年份业务目标(亿人民币)7.54.55555业务发展行动方案(激进战略)未来5年纱&布业务发展分解200120022003200420052006清理不良业务业务分区非配地区业务转移充实海外利润中心利用工厂配额扩大业务稳定非配业务理顺组织结构加强对海外企业财务控制建立合理的机制鼓励业务发展34Lines在2001-2002年中纺纱&布业务清理的加速完成是激进战略成功的关键,非配地区业务转移必须尽快实施以稳定客户行动方案具体实施与关键因素•清理不良业务•业务分区•非配地区业务转移清理标准与现行标准存在差异,向生产企业转移的业务相应的毛利率标准需要下调但潜亏和风险隐患必须排除对于同时用于配额地区和非配地区业务的竞争性资源需要进行合理分配业务转移必须尽快实现以稳定客户重组生产企业销售部门,设立生产企业驻京办事处作为过渡控股企业无法生产的业务可以以代理业务继续业务人员部分继续贸易工作，部分从事生产企业管理工作35Lines在2003-2004年中纺纱&布业务在配额地区的发展是巩固利润的关键,借助配额优势发展实用户还要为今后发展积蓄力量行动方案具体实施与关键因素•充实海外利润中心•利用工厂配额扩大业务•稳定非配业务欧洲贸易和美国扬帆扩大经营，延伸经营渠道，充实资源国内利用现有机构协助海外企业业务的国内操作壮大海外业务员队伍发展实用户以图发展体现海外企业优势利用工厂配额扩大业务面料与纱&布共用配额体现战略优先原则合理分配控股生产企业提高生产能力承接多数出口业务通过置换调整控股和参股生产