管理学课件6-战略性计划

1第六章战略性计划与实施战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。1.远景和使命陈述2.战略定位3.战略选择4.目标管理2日益重要的战略思维20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。3远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈作战术性计划战略性计划图从战略性计划到战术性计划4彼得•德鲁克（PeterF.Drucker）:“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标”56.1远景和使命陈述核心价值观corevalues远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心目标10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)66.1.1核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）(P93)MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守IBM公司：尊重个人我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。7核心价值观Merck公司诚实与正直共同的社会责任基于科学的创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优势利润，但是利润应来自有益于人类的工作Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象8西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康海尔：海尔，真诚到永远长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任9附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等）三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想106.1.2核心目标核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。西安杨森：止于至善MOTOROLA：顾客完全满意IBM：IBM就是服务WaltDisney：给千百万人带来快乐116.1.310～30年的宏伟、大胆、有难度的目标一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”1210-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标Merck公司–进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司•Sony公司–成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）•WaltDisney公司–建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）136.1.4生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来（P95）14生动逼真的描述Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣156.2战略环境分析一般环境分析－－PEST分析SWOT分析产业环境分析－－波特五力分析法（参考）竞争对手分析－－竞争情报方法企业自身分析－－价值链分析顾客(目标市场)分析－－市场调研166.2战略环境分析6.2.1外部一般环境分析指组织所处的大环境，主要由政治法律（Politics）、经济（Economy）、社会文化（Societal）、技术（Technology）、自然等因素构成，通常又称为PEST分析法176.2战略环境分析6.2.1外部一般环境1.政治环境：国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针、政策、法规等政府急需什么、提倡什么、反对什么与我国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何182.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等193.经济环境：宏观经济环境GDP和人均GDP人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好家庭收入人口某产品消费水平204.技术环境：技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与我比较的先进性如何有否可利用的独特技术215.自然环境：地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性226.2战略环境分析6.2.2SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmentalopportunities)和威胁(threats)进行分析与确定。企业经营环境分析的系统模型企业外部经营环境分析企业内部经营环境分析23SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT分析表24企业经营环境分析的系统模型环境分析外部环境内部环境一般环境任务环境营运因素企业文化机遇组织结构威胁优势:隐忧25SWOT分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……26MMS手机SWOT分析表优势（Strength）劣势(Weakness)*实现图象、音频、视频、数据、文本的自由传递*彩色多媒体信息的传播*多媒体信息可以实现手机与互联网之间的互发*MMS手机价格及信息费用较高*MMS目前用户规模较小*不同厂商MMS手机自由互发标准尚未建立机会（Opportunity）*手机厂商的推广*运营商的促销*新的服务内容的提供*换机用户的需求SO战略1、大力开展MMS技术及功能卖点的宣传2、内容商加强内容开发WO战略1、以丰富的内容开发力祢补价格过高的缺陷2、锁定高端换机用户市场威胁(Treat)*WAP泡沫使厂商推出新产品变得更加谨慎*中低端2G用户难以成为MMS消费者ST战略1、进一步提高GPRS的网络质量2、降低运营成本、争取中低端客户市场WT战略1、加快行业标准建设，实现不同厂商MMS自由通信2、高、中、低档手机的推出276.2.3行业环境1.行业竞争结构分析：Porter五力模型行业竞争对手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜在入侵者替代品生产商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁28产业竞争者需求方供应商新进入者替代品BargainpowerBargainpower威胁威胁进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性波特的五种竞争力量模型29（1）行业内现有竞争对手研究①竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁，根据相应的市场地位找到主要竞争对手。②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。③主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。30(2)潜在竞争对手(入侵者)研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。④行业的价格水平：行业进入扼制价格31(3)替代品生产商替代品生产商的分析主要包括：①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品32（4）买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息33（5）供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力342.行业内战略群分析所谓行业内战略群（StrategicGroupswithinIndustry）是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（MobilityBarrier）。公司的战略选择：专业化