二级人力资源管理师复习资料(精练汇总_方便复习)

第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图征兆1.经营业绩下降结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,新建企业通过结构分析图表进行整合\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质4.组织关系分析2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少方式1.改良式2.爆破式3.计划式阻力表现1.经营情况恶化,效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多变革根本原因1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施:1.让员工参加2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才修正变革方案,为以后调整变革作准备现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段)2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)3.互动阶段(执行规划阶段)4.控制阶段注意问题:1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的基本原则1.人员配备计划2.人员补充计划3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1.满足总体战略发展要求2.促进HR管理的开展3.协调HR管理的各项计划4.提HR资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等内部环境1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性企业各类人员计划的编制人力资源预测内涵1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制成本)6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)7.进行评估并提出对策1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性HR预测的局限性1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制影响HR需求预测的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测一准备阶段1.构建HR需求预测系统企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)二预测阶段三编制人员需求计划HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相似性原理:AB类似,已知A得B技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)对象指标指HR需求预测的对象,包括总和结构依据指标指影响需求预测的变量因素.HR需求预测的定性方法HR需求预测的定量方法1.经验预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测1.转换比率法(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量×人均生产率(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)目前人均业务量×(1+生产率增长率)缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异2.人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.4.回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究