格力管理模式研究报告(演示版)

前言在接受贵司委托后，我们经过近一个月的实地调研，已经将格力电器股份有限公司（下文简称格力）的基本情况大致掌握。在这个演示中，我们将以产品线为主线讲解格力内部流程。产品线释义产品线即是指一个产品从策划到最终上市的整个实现过程。与之相关的有管理过程和支持过程。其中会经历市场调研、立项、研发过程、试制、试销、正式上市、铺货销售、售后服务等环节。顾客满意测量管理过程销售&售后服务总装装配成品入库&运输发货顾客顾客物料入厂检验销售计划顾客投诉处理信息交流与处理监视测量与数据分析ERP系统维护设备及工具管理不合格品控制产品检验纠正及预防行动产品实现过程支持过程文件及记录控制管理评审内部审核生产计划人力资源管理监督与考核目标指标的确定格力电器运作总流程管路两器钣金喷塑注塑控制器配套件生产环境及职安控制采购工艺设计产品开发市场调研物资库仓储合同评审新产品策划新产品策划主要是产品的认证阶段，从技术可行性和市场需求两方面进行认证。这两方面信息主要由市场部和技术开发部提供。在认证阶段，有一项很重要的工作是评审，这项工作由制冷技术研究院完成。新产品策划其他部门评审部门，包括财务部、成本办、工艺部、质控部等，在各自部门职责范围内评审新产品计划的可行性；技术研究院评审部门，方案评审，下达计划书；技术开发部执行部门，提供技术支持，制定产品方案；市场部执行部门，汇总各类信息包括消费者需求、市场动态、技术能力等；营销部执行部门，负责收集市场信息；新产品策划各类信息汇总营销部、技术开发部市场部研发方案制冷技术研究院评审制冷技术研究院新产品方案技术开发部通过未通过删除新产品策划下达计划书制冷技术研究院详细新产品方案技术开发部评审汇总制冷技术研究院、财务部、工艺部、成本办、质控部未通过删除下达新产品任务书制冷技术研究院进入研发过程技术开发部研发管理进入研发阶段后，由科技管理部统筹管理整个项目进程。项目首先需要确定项目负责人，负责人的确定有竞标和指定两种方式，评审或是制定过程都由科管部组织。项目负责人确定后，即是组织项目组，制定详细开发计划，重要产品开发计划会由格力决策层及相关部门参与评审，一般项目则是由科管部及开发部部门负责人进行评审。通过后即开始实施。项目实施过程电气设计外观设计电气设计确认确认确认生产部试装结构设计确认图文资料图文资料模具各司其职科技管理部商用空调技术开发部家用空调技术开发部科技管理部制冷技术研究院项目管理、协调产品可行性认证及超前技术研究具体研发工作，工作比较被动，但由于其他部门的支持，其效果也不会偏离市场太多格力研发体系共有四个部门，每个部门分工明确，加上其他部门的支持，整个研发工作运转有效。以销定产•产品成型之后即是生产及销售的工作。格力制定生产计划以销定产、按需生产、以产促销为原则，在竞争充分的空调市场，如此做法无疑是正确的。•由于格力实行“款到发货”的销售政策，所以对于代理商制定的销售计划没有考核，对于分公司的考核主要集中在年度销售任务和利润率两个指标，对于销售计划的准确性则要求不高。•对于经营部，在计划方面只要求按时提交，对准确性没有明确规定。分厂考核的是执行情况，只有对生产计划部有相应的准确性要求。销售计划分解区域市场调研和往年销售数据统计外仓库存和在途货源统计总部产成品库存统计123年度销售计划由经营部制定，各分公司自行分解到月度、周销售计划。销售计划调整•市场瞬息万变，计划也需要调整，经营部通过各类销售政策对产品结构进行调整。•月度销售计划有变动的时候，需要由经营部或者出口部负责组织合同的再次评审，合同评审内容包括：合同本身信息是否充足、明确，公司能否在客户要求的交货期内满足其技术、质量、供货数量、认证及环安或其它方面的要求。生产计划•生产计划分类如下，其中总装生产计划是主体计划，零件加工及外协生产计划根据总装计划制定。•生产计划由生产计划部制定，生产部长评审后，交由生产副总经理批准生效。•分厂的周作业计划由分厂调度员制定，分厂长审批即可。年度生产计划月度生产计划周作业计划零件加工分厂生产计划外协生产计划总装分厂生产计划生产计划分解•生产计划中，月度及周生产计划是执行计划，是指导生产的文件，•年度销售计划•生产能力年度生产计划•供应商能力•年度经营计划月度生产计划月度生产作业计划是当月的执行计划，是具体的实施行动计划和必须保证完成的计划，编制依据是月度产品经营计划。结合采购计划、零件生产计划及销售品种数量后制定周装配计划。周装配计划生产计划考核•月度生产作业计划应在计划期前5日前下达，零件加工计划应在计划期头4天内(每月29日前)下达；•周装配作业计划应在计划期前的一周的周五的12点前下达。•加工分厂未按月度生产计划编制本单位零件生产作业计划，造成生产混乱以及零(部)件配套供应数量达不到批次数量要求，或虽按月度生产计划编制零件生产计划，但遇生产变更而未对零件作业计划做出相应调整，以至影响下道工序的生产或装配，将对责任人和责任单位领导处以100～300元罚款。生产计划调整•产品生产计划调整和修改的权限归生产计划部，其中年度、月度生产计划的调整需经产、供、销三方讨论通过，调整后的年度、季度、月度生产计划需报主管副总经理批准后方可下达。•周装配计划的调整，由生产部报生产部部长审批后下达实施。周计划的调整范围原则上不超过出产品月计划量。生产计划调整市场变化生产设备故障物质供应困难资金不足或其他不可抗力质量控制格力质控部设有137人，在各个分厂还设有质量管理组，生产现场管理员超过1000人。质控部需要对整个生产过程（从零部件到整机）的质量控制负责。对质量的监控也体现了格力奖惩分明的管理特点，对于违反要求、造成损失的人员、部门有惩罚，对能及时发现质量问题或质量隐患，避免造成批质量事故的员工（无论是那个部门的）也都有适当的奖励。员工发现其他员工有违反工艺、质量要求以及现场管理制度，能及时制止并上报相关部门进行处理，也可以获得一定的奖励。质量控制在全面质量管理的基础上，格力在争取做到“全民”质量管理。为此，格力引入“QC小组”的概念。格力“QC小组”的定义是“在生产或工作岗位具体从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的，组织起来运用质量管理的理论和方法开展活动的小组”。QC小组是群众性组织，分为现场、攻关、管理和服务四个类型，定期组织活动，由企管部统一管理，并且每年组织至少一次的成果发表会。对于成绩卓越的小组，最高有3000元的奖励。供应链管理生产过程中，需要用到大量的物料，这些物料的供应情况（质量、配送、价格等）将直接影响到生产。格力采购部即是负责对外供应商管理的部门，实际上在格力整个供应链管理过程中，筛选分厂、成本办、外管部等部门都有涉及。其中筛选分厂负责质量控制，每月会针对供应商制作月度报表，作为评估依据。格力每月对供应商进行评分，对于得分过低的供应商给予红黄牌警告处理。供应链管理将零部件的生产外包，已经是大型企业司空见惯的做法，格力也不例外。如此做法的优点非常明显，简化流程、易于成本控制等等，外包生产商已经成为企业供应链中很重要的一部分。对外包产品的质量如何控制，是无论那家企业都要面对的一个问题。格力设有筛选分厂对外包零部件的质量检查和控制。在对供应商进行考核的时候，筛选分厂担当了很大的责任。销售流程►销售公司下单到最终物流配送整个流程如下：指令/导性计划（定单样表）评审平台生产部评审生产部交货周期供应评审物流供货周期通过网络系统经营部评审①价利量满足预算≥100%②指令/导计划符合度≥100%③平衡库存（分公司及全国）④平衡交货时间⑤单型号产能通过生产定单评审平台生产部评审①生产部产地、交货周期②日/周均衡度③BOM等技术保障成熟度达标供应部评审物流供货周期系统有认证通过销售定单排产评审物流配送生产/采购定单财务系统生产定单预测销售分公司滚动计划①市场不良超标、无定价、亏损型号不能进入指令/导性计划和定单样表，不能接单②指令/导性计划有具体目标要求，包括：≥年度预算；全部型号和型号的A、B、C比例要求；最小定单量要求；最多型号要求；赢利要求③指令/导性计划到区域、到店、到型号、到量，并明确产地总部经营部销售流程►格力的市场操作主要通过制定各类销售政策完成，年度销售政策的制定权在总部，各区域销售公司根据地区的特点进行细化，制定出具有地区性的销售政策及月度销售政策，其年度销售政策制作流程如下：建议及参考意见财务模型测算及各种成本测算经营部对市场、商情进行调查及分析，根据自身销售统计资料对各种市场操作方式的效果进行预测，上交报告书给领导做决策财务部销售公司董明珠营销副总决策系统年度销售政策连续性原则、连环性策略销售流程►市场竞争激烈，广告成为企业必不可少的一部分，市场部广告费用申请流程如下：备案批准市场部财务部公司总经理国内营销部长►广告费用由市场部进行预算，依据是市场需求及销售业绩的比例，经过财务部、国内营销部长喝公司总经理层层审批方可使用。销售流程促销活动流程分公司制定计划报销费用市场部分公司共同讨论并修订计划。报呈市场部部长审批国内营销总经理审批执行活动计划►每个分公司的活动费用都是由限额的，费用控制更多的来自分公司自身。在整个活动方案审批过程中，格力更加是注重活动所产生的实际效果。销售渠道►格力目前的销售模式是“区域性销售公司”模式，这个模式的核心内容是：以资产为纽带，以品牌为旗帜，把一个区域内的多家大户捏合在一起，成立一家专营格力这一单一品牌的股份制销售公司，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和服务工作均通过该销售公司来实现。►这一模式的销售流程是由各省（市）销售公司直接向格力电器进货，再由销售公司直接对本区域的代理商或零售商销售，代理商对零售商销售，零售商对终端消费者销售。销售渠道格力销售总部各区域销售公司（包括有股份及无股份）区域代理直营商、专卖店、经销商办事处直营商经销商区域代理直营商、专卖店、经销商直营商经销商销售渠道►区域销售公司的模式有优势，也有不足之处。以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性；渠道层次的利益分配不均（公）；与目前流通渠道的发展趋势也有一定的矛盾。区域销售公司与自建渠道网络相比，节省了大量资金；消除了经销商之间的价格大战；解决了经销商在经营品牌的短期行为；维护经销商利益，吸引更多商家，动摇对手渠道；对该区域的宏观、微观市场及区域的经济状况、人文环境非常熟悉。渠道管理►格力对渠道的制约主要体现在价格管理、货源管理等方面。发票、收据、机器条码、工程合同、售后回访；顾客的投诉记录、格力销售公司工作人员当场听到；价格违规，包括在媒体宣传方面报价低于格力规定价格；旺季最低成交价低于零售价93折，淡季低于9折；工程机价格违规。窜货，包括跨销售区域供货；在销售区域内物流商违规跨区销售批发、直营商违规供货和物流商违规供货给直营商。工程机管理►经销商在有工程机项目时，须先登录销售公司获得报价（在未获销售公司报价前报价的，报价不得低于进货价的八五折），之后再是销售公司及总部的层层审批。►当区域内有多家经销商面对同一工程时，格力销售公司会对先登录的经销商进行一个星期的价格保护。同时，格力也会根据项目的实际情况，按经销商在项目中竞争力的强弱做出选择。►销售公司设有对工程机进行监察的专员，负责到经销商及工程所在地对工程情况的跟进及核实，避免经销商虚报工程。或是通过查询条码电话回访实地抽查审核真伪。工程机申报流程工程机报价工程机报价经销商销售公司格力总部在销售公司登记，并获得报价在总部登记，并获得报价渠道政策►格力总部与销售公司的结算价即为厂供价，是由产品成本（生产环节）、营销成本（营销环节）、财务成本、目标利润组成的。厂供价由格力总部各个职能部门对各个环节分析，并根据公司目标利润要求，协作确定，其制定流程如下：下达下达初拟产品出厂价格，厂内计划价格，包括：产品结算价、劳务结算价、产品零件价及工艺协作价成本管理办公室财务部提供成本分析报告根据成本报告对成本缺陷进行管理、控制提供成本构成及分析报告决策层经营部销售公