排班PPT

的目的：通过回顾订货、排班行政要领，使我们更好的掌握和正确的运用，达到管理餐厅。接下来我们来温习排班！正确执行排班A、正确执行服务组排班工作，是使得餐厅正常营运的必备因素。无论人员排得过或过少，均会对餐厅造成负面的影响。B、过多的人员：会造成没有办法满足个别员工的工时需求及因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习机会，因此造成人员的士气低落和人员质量的下降。C、过少的人员：将降低餐厅品质、服务的水准，影响顾客满意度，最终导致SALES降低，同时会使离职率提高。排班（排班经理职责）1、排班经理工作职责：（简单的讲）A、准时发布班表B、确保排班资料的准确性与完整性C、服务员出勤状况沟通与辅导D、规划追踪考核的执行，并对执行状况进行追踪及督导E、CPH分析，并有相应的行动计划排班（排班基本要素）-直接工时：因应小时营业额，直接参与产品的制作、包装及传递给顾客的工时（含餐区服务工作站）-间接工时：非因小时营业额及直接从事于产品的准备、制作、包装及传递给顾客的工时（餐区服务除外）-间接管理工时排班（排班的良好沟通）-沟通为成功排班不可缺少的因素，所以排班经理要完成有效的班表，就需针对以下事项进行良好沟通：A、员工可排班时间B、员工已排班状况（是否有超工时现象，排班前打一张工时表出来看）C、员工的出勤状况D、针对员工工时需求等事项E、代/换班、请假流程沟通F、在直接工时方面，必须与餐厅管理组互相讨论，以了解实际的状况是否达到良好的值班管理（新旧人搭配）G、在间接工时方面，必须与店经理沟通并达成一致H、排班方面的其它援助设置餐期设置直接工时管理间接工时管理工时预估管理排班线段生成的六大因素影响线段生成第一要素不可更改，要与店经理沟通根据实际状况调整线段生成的根本因素，需区经理更改线段生成前的最后把关排班前需与店经理讨论、预排线段长度的设定随SALES的增高而延长B、班表线段生成的数量多少、长短状况，其值越接近最终完成的班表，所需做的拖拽调整就越少C、预排线段长度设定的长短决定班表线段生成的数量多少1、排班参数设置：-影响生成线段的第一要素：-预排线段长度与哪些因素有关：A、餐厅SALES状况，但不直接影响预排线段长度B、餐厅员工人员数量多少C、餐厅员工结构比例D、餐厅员工提供可上班时间的多少排班线段生成的六大因素-如何设定预排线段长度：建议方法1：查找餐厅排过的班表，确定不同线段长度各占多少，取最多的长度设定.建议方法2：取工时日报，确定不同工时长短的数量，取工时数量一致最多的时间设定.2、餐期设置：餐期设置目的，就是依据每家餐厅的实际况，通过餐期设置的时间点，来读取直接工时管理表中相同TC档内设定的餐期或非餐期的不同直接工时数值，从而达到更好的帮助餐厅，提取更加适合营运人力安排的数值。、TA设置：-TA设置的作用：1、通过预估TA与预估TC的数值，换算出预估SALES2、“使用店经理预估值调整TC预估”时，反向同比换算每个时段的TC数值3、建议TA设置后，尽量少做调整，如遇特殊促销、节假日的变化，请另行考虑。、直接工时管理：线段生成的根本原因-工具：直接工时管理表不擅自更改，需区经理和店经理讨论方能更改、间接工时管理-排班前需要和店经理沟通是否有变更，做完间接工时表，店经理看过后方能核准、工时预估管理：线段生成前的最后把关-营业额的参考：建议选择3天的历史数据A、电子排班最终的TC数据是通过4个逻辑的计算得的，因此，除特殊因素外，TC数据采集要选择不同3天的TC数值。因此，选择1天或2天的TC数值，对于电子排班TC采集的4个基础逻辑将无法适用（选2天、1天例子）B、对于正常营运的餐厅，无论高峰月份还是低峰份，通常每一天的营运基础趋势是不会改变的，因此不要局限于只取前3周相同周期的数据，数据库中可以提供13个月的TC历史数据C、对于新上线餐厅，在数据较少时，同样可以提取SALES与预估差异较大的日期的数值随后通过“使用店经理预估值”的功能加以调整，同样可以达到预期的要求的调整：A、生成的TC“原始预估值”是系统依据设定的4个逻辑，通过历史数据的系统换算产生的是对于TC预估大框架的界定和把关，为确保TC预估更接近餐厅的营运现状，预估后可对部分时段的TC进行调整，此时，调整TC目的并不是为了拖拽线段的容易，而是使TC更接近于餐厅的实际状况B、调整时查看每个时间段内的TC是不直观、也不明确的，我们需要快速有效的检查调整TC的唯一方法就是直接检查依据TC“原始预估值”生成的“工时，因为生成的工时本身就代表着这家餐厅一天的营运趋势。的技巧介绍：A、TC在一定范围内浮动，可以采取拉平取齐的办法。营运低峰或高峰时段，我们会经常遇到TC在一定范围内忽高忽低的浮动，相应预估的工时也会小幅度的高低错落，遇到这种情况，如果不做任何思考调整，任由人员如此安排，势将成为一种赌博，一是、人力安排不均匀，势必造成人力安排的困难；二是、很可能形成现实工作中的Sales升高时人力安排不足，Sales降低时人力安排浪费，在此状况下，请先检查此时段前后几个时段内3天历史TC趋势的走势，如为常态，请保持现状，转而通过其他方式弥补，如果走势各不相同，则可以采取拉平取齐的办法B、营运期间，我们有时会遇到突兀的TC，此时我们可以首先运用“a”的技巧检查历史3天的TC趋势，判断是否是常态如果是常态，说明这家餐厅的营运趋势确实如此，请不要再做调整。餐厅应该考量招募专门时段人员的方式，或者使用调整补充间接工时等方式予以解决。如果此趋势并非常态——请参考“a”技巧调整预估是否准确的技巧：取一张使用过的，填写实TC的班表，通过预估TC与实际TC的对比，即可很清晰的检查出二者间的差异。（如下图）常排/仅排应用–总结-目的：常排/仅排是为了更智能的安排特定的工作岗位，提高排班效率而设计的系统功能。-注意：常排/仅排需慎用，切勿将一个员工的许多工作站都维护成常排或仅排。-预排设定餐厅端：A、在维护员工详细信息中的工作站训练记录标签页面中两列“常排工作站”和“是否仅排工作站”B、勾选“常排工作站”和“是否仅排工作站”的人群成为系统第一层优选人群（称为：精英人群）（*如常排没有勾选，仅排工作站不能打勾）C、只勾选“常排工作站”则成为系统的第二层被选人群（称为：常规人群）D、没有维护常排和仅排工作站的则成为系统的第三层被选人群（称为：公平人群）个及以上常排的人员优先选到含且仅含这些代码线条上那些没有维护过仅排的人员随机被选择到剩余的线条上（当然工作技能和时间必须都吻合）、翻阅历史班表，查看去年相同日期下的SALES、TC、TA预估B、未来节假日城市天气状况C、掌握节假日发生的时间周期，及周边学校具体放假时间D、服务组排班留言本及训练留言本信息E、合理安排、规划人员（保证新旧搭配）、和店经理确认下周排班营业额、TA、及间接工时表是否有变动（高峰调制、饮料冲调、打烊时间等）B、与训练经理沟通排班周期里是否有训练相关要求（比如新产品培训、星级会议、带训要求等）C、与订货经理沟通进货方面人手安排、与设备经理沟通清洁，维修方面的安排等D、最重要的是，排班前分别找不同工作站的1-2名员工沟通，是否有特殊要求（比如需结伴回家的等）、执行正确的排班步骤，在周五以前按时交付服务组班表，并有店经理签字B、拿到店经理签字的班表后，与训练经理沟通需做追踪考核的人员名单，并用红色水印笔标在班表上C、发布班表、班表值班作业是否完成，是否填写正确，是否按标准归档B、SALES是否做到预估、TA值变化、CPH是否达到预估（如未达标，要分析原因，并有简明的行动计划）C、观察班表上员工考勤，如果有旷到、迟到的员工，要与其沟通，并找明原因（是员工意外，还是不满意排班经理的排班等）D、保持班表整洁度，利用员工大会、家族会议等时间，渲导正确的请假流程及代/换班流程吴杰