9_供应链管理环境下的采购管理

序：三种“采购现象”背后的不同采购理念第一节采购（定义、过程）第二节传统的采购模式（特点）第三节供应链管理环境下的采购管理（模型、不同点）第四节供应链管理环境下的准时采购策略（基本思想、意义、特点、基本原则、方法、实践结论）第五节供应商管理（SRM、两种供应关系、双赢关系重要性、双赢关系管理、供应契约）第六节全球采购（背景、影响）第九章供应链管理环境下的采购管理胜利油田现象在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。就拿供电器来说吧，价格比市场价贵20％，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60％左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。海尔现象与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71％，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要手段之一：1、网上订单管理平台：100％采购订单由网上下达，实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由原来的10天减少到3天。同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存的情况及时补货。2、网上支付平台：支付准确率和及时率达到100％，为供应商节省近1000万元的差旅费，有效降低了供应链管理成本，目前网上支付已达到总支付额的80％。3、网上招标竞价平台：通过网上招标，不仅是竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本。4、在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。通用现象与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着金银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团--通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。上海通用通过参与通用汽车的全球采购系统，为国内供应商提供出口，走向国际市场的机会。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。对此，SAP中国区副总尹世明提出的看法颇具代表性，即：在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，而底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。一、采购活动是连接制造商和供应商的纽带二、采购定义狭义:采购是企业购买货物和服务的行为；广义:采购是一个企业取得货物和服务的过程。采购：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有行动.需求的确定或重新估计定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型进行市场分析采购过程确定所有可能的供应商对所有可能的资源进行初步评估剩余供应商的再评估选择供应商接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价三、采购过程传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式的主要特点1.传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2.验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大3.供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作4.响应用户需求能力迟钝一、基于供应链的采购管理模型采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调；生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划；供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，订单到达时按时发货。关键长期合作契约畅通无阻的信息交流二、基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同库存订单采购管理外部资源管理一般买卖关系战略协作伙伴关系传统的采购模式:补充库存采购过程缺乏主动性采购计划很难适应制造需求的变化。库存订单•交易成本降低•缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。•实现供应链精细化运作•信息传递方式发生了变化•实现了面向过程的作业管理模式的转变外部资源管理：事后把关转变为事中控制采购管理外部资源管理与供应商之间缺乏合作缺乏柔性对需求快速响应的能力传统采购管理不足实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求。“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。（1）和供应商建立一种长期、互惠互利的合作关系。（2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。（3）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。（4）协调供应商的计划。（5）建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。采购管理外部资源管理采购商改进（1）帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；（2）保证高质量的售后服务服务；（3）对下游企业的问题做出快速反应；（4）及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；（5）基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；（6）在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业-能力外援。供应商协作采购管理外部资源管理第一，库存问题第二，风险问题第三，协商问题第四，采购成本问题第五，组织问题一般买卖关系战略协作伙伴关系在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。一、准时采购的基本思想二、准时采购对供应链管理的意义协调性同步性集成性三、准时采购的特点１、采用较少的供应商，甚至单源供应２、对供应商的选择标准不同３、对交货准时性的要求不同４、对信息交流的需求不同５、制定采购批量的策略不同准时化采购和传统的采购方式不同：四、准时采购的基本原则①恰当的数量②恰当的质量和时间③恰当的地点④恰当的价格⑤提供恰当的来源五、准时采购的方法实施准时化采购法的有效保障：(1)选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石；(2)供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙；(3)卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。如何有效地实施准时采购法？参考方法：①创建准时化采购班组②制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施③精选少数供应商，建立伙伴关系④进行试点工作⑤搞好供应商的培训，确定共同目标⑥向供应商颁发产品免检合格证书⑦实现配合准时化生产的交货方式⑧继续改进，扩大成果六、准时采购实践分析（1）准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作。（2）难找到好的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，（3）缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素。（4）准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购共同努力。1、SRM概念：研究如何与供应链的上游企业实现业务外来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期稳固的战略伙伴，才能使供应商