华为并购案例(终稿)

华为并购港湾网络第三组成员：xxx本组成员分工资料收集：xxx资料整理：xxxPPT制作：xxxxPPT讲解：xxxGo......知识概要：企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。并购的实质是在企业控制权运动过长中，个权利主题依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。（P181）华为（并购方）：华为技术有限公司1988年成立，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。华为（并购方）:华为每年将不少于销售额的10%投入研发。在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、三星、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。港湾网络（被并购方）：港湾网络有限公司从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入日本、欧洲、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。并购类型：横向并购实质是处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业间的并购（P181）。华为与港湾都是研究、开发、生产通信产品的，是同行业、同类产品的企业间的并购。所以按并购双方所处的行业状况划分，华为并购港湾属于横向并购。动因分析主要动因：华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。根本目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。还有另一个动因来源于市场竞争的巨大压力。动因分析其它动因：1、谋求协同效应。华为和港湾的业务都有很多相类似的情况，由于这种业务上的同类型和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益。这是属于经营协同效应的范畴。并购的最常见动机就是协同效应，协同效应是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。并购产生的协同效应包括经营协同效应和财务协同效应。（P183）动因分析华为并购港湾，以低成本的方式迅速进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾这些业务的市场份额以及与这些业务有关的各类资源，同时还拥有了优秀的管理团队、科研人员、科研技术、产品等无形资产，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产安全性，实现了战略重组。其它动因：2、谋求战略重组。动因分析从港湾方面来看，被华为并购也是一条新的出路。其上市失败后陷入困境，面对日益增加的竞争力以及对手的不断挤压，再加上假账风波和与华为知识产权纠纷都使得港湾日益疲软，开始谋求出路。故而港湾寻求出售资产来解决资金困惑。其它动因：3、港湾上市失败，谋求出路。并购过程和整合并购过程：在整个并购流程中，目标公司分析（以便评估）、目标公司价值估算和并购后的整合策略最为关键（P186）并购后的整合：企业并购的目的是通过对目标企业的运营来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，因此，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调相一致，互相配合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。并购后的整合：业务整合：华为的业务与港湾业务相似，在业务整合中要避免业务重复，提高效率，业务互补，发挥并购的优势。员工整合：人力资源是企业的活资源，在企业的生产经营活动中起着决定性的作用。并购后，李一男以及港湾普通员工的去留成了一个最值得关心的问题。华为的组织人事整合结果是：港湾创始人李一男出任华为副总裁兼“首席电信科学家”。而对港湾的普通员工也抛出了橄榄枝。其中，不愿意去的职工根据工作年限继续补偿。这是一个比较人性化的决策，可以很好地凝聚人心。并购的影响一、对华为的影响：华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益，在并购港湾后，华为的管理能力及管理队伍如虎添翼。华为并购港湾是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。同时，也存在着一些关于双方业务重叠问题的挑战。比如如何整合企业文化，如何解决并购后的员工等问题。并购的影响二、对港湾的影响：港湾虽然获得了大量资金，解决了企业面临的巨大债务问题，但是出售了大部分的核心资产和业务，使得产品线缩短，业务减少，无论是技术、员工，还是市场都被华为迅速地消化，时至今日也不能重现往日的辉煌。并购后，港湾的发展发生重大变化，失去了市场竞争力，必须改变企业的发展战略及目标，根据市场发展，对企业的主营业务重新定位。启示1、慎重选择风险投资。从港湾的发展及被并购的结果可以看出，风险投资对创业者有利也有弊。港湾创始人李一男是个技术天才，他对技术趋势等前瞻性把握精准，他把大部分资金投入研发产品。由于港湾的发展需要资金，于是港湾引入了风险投资，公司股权占比有了明显变化，影响了企业的正常运作，为将来财务危机的爆发埋下了隐患。启示2、选择适当的并购目标。根据目前公司的经营情况等选择目标公司，考虑到两者间的相容性和合理性，华为并购港湾的大部分的品牌资产都是源于自身的生产经营符合且重叠，并且着眼于整个产业链的完整，并由此拓宽未来的道路。启示3、整合优化并购后的资源。企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，在并购过程中，并购后各种资源优化重新整合是并购的核心。包括了业务的整合和人员的整合。业务的整合有利于节约资金资源，使并购企业能更好的互补，实现价值的最大化；人员的整合有助于企业人才队伍的建设，利于企业创新。其实对于华为来说，整合不是简单的“业务整合”，更是凝聚人心的关键。Theend！