民生银行及其标杆企业花旗银行人力资源管理研究分析

民生银行人力资源管理认识目录战略导向型人力资源管理发展史一二次腾飞的人力资源要求二最佳银行人力资源管理实践三民生银行人力资源历程1999年实行等级行制度，根据支行的利润贡献来决定支行行长的行员等级；还制定了以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。1999年民生银行董事会通过了以利润为中心的激励办法，并试行员工收入与利润增长挂钩，即实行利润工资率与利润费用率“两率挂钩”。1997年北京管理部举办第一次业务技术比赛，正式实施员工百分考评体系，这是管理部实施的第一个体现激励机制的考评体系。2002年2002年，民生银行推出了“三卡工程”，就是实行全员管理的绩效卡、福利卡、培训卡。2005年2005年2004年2003年•民生银行启动“八大系统”工程，E-Learning平台即远程网络培训系统作为独立项目正式运作；•北京管理部出台《技术类行员管理考核办法》，初步建立非市场类人员业绩评价和激励机制。2005年以后，民生银行建立了贡献积分制度等制度，推出企业年金制度、补充医疗保险制度等长期激励制度。2004年，民生银行高级管理人员实行新的年薪制管理办法，进一步将管理人员薪酬收入与管理水平、经营业绩挂钩。2005、2006、2007年，《银行家》中国商业银行竞争力报告人力资源竞争力评比中，连续三年排名第一名。民生银行人力资源历程2008年底2007年2008年，能力模型和KPI指标体系覆盖全部岗位、专业经理评价模型覆盖全岗位、平衡计分卡考核覆盖全岗位、宽带薪酬及福利改革覆盖全岗位。2007年2007年起，推行校园招聘计划、“民生人才库”建设、一线专业序列培训课程体系建设、完成全行职位梳理，完成关键职位能力模型、KPI指标体系建设、管理接班人计划、专业经理评价模型、关键岗位任职资格、平衡计分卡考核体系、宽带薪酬试点、股权激励政策民生银行人力资源历程•2007年底，民生银行按照企业大学模式组建了“民生银行培训学院”。•2007年开始的事业部改革是公司业务转型的首个尝试。2012年9月•民生银行入选“2012年中国最佳人力资源典范企业”荣誉称号。•2012年是民生银行全面落实《五年发展纲要》、实现“二次腾飞”事业承上启下的关键一年。2010年2010年，民生银行修订了《五年发展纲要》。2009年民生银行人力资源历程2009年，民生银行引入客户之声、六西格玛、平衡记分卡三大管理工具设计全行中后台组织体系优化方案，国内率先按流程再造理念方法对组织体系全面设计。二次腾飞的人力资源要求----民生的新发展二次腾飞的人力资源要求-人才观“员工要找到自己施展才能的舞台。个人的发展与民生银行的发展结合起来，国家—银行—个人发展的一体化才能使民生银行跻入国际化银行的行列，打造百年老店。”——经叔平加大员工队伍建设，全面更新观念，提升专业化经营水平；——董文标2012年全国股份制商业银行行长联席会议开幕词民生人才拥有技术特长和专业素养认同民生文化，具备良好职业操守有较强市场意识与主动创新精神二次腾飞的人力资源要求-人才定位建立以民生银行为主体，集保险、信托、租赁、证券、基金为一身的多元化金融平台，组建金融控股公司二次腾飞的人力资源要求-愿景高端客户（富人）的银行打造特色银行效益银行小、微企业的银行民营企业的银行2012年民生银行三大战略稳步推进，民生银行积极推进战略转型，成功应对市场变化，向投资者递交了一份满意答卷。二次腾飞的人力资源要求-市场战略迎战阿里小贷公司的崛起民生银行牵头成立“亚洲金融联盟”，联合联盟成员建立电子商务平台，发展多元化的微贷业务，与新兴金融体分庭抗礼。打造小微企业抱团新模式•天长民生村镇银行股份有限公司获开业批复的公告；•四川美容美发行业城市商业合作社、“四川农副·调味产业”“四川福州石材行业”、“成都饭店与餐饮业”、“成都荷花池商圈”等涵盖老百姓“衣食住行”相关行业的小微企业城市商业合作社成立。小微企业专业支行建设全面展开•福建海洋水产专业支行、纺织服装专业支行、休闲鞋服专业支行、石材专业支行、茶叶专业支行等已初具规模；•北京文化旅游专业支行、钢贸专业支行和服装服饰专业支行二次腾飞的人力资源要求—新动向民营企业的银行：与全国工商联、民间商会、行业协会合作联动，建立客户专属“金融管家”团队，培育建立长期战略合作关系的核心民营企业客户群体。小微企业的银行：•创新并突破小微客户组织方式，成立中国民生银行小微企业城市商业合作社，搭建了全国性的小微企业交流、共享和协作的平台；•全面启动小微专业支行建设工作，对首批20家小微金融专业支行进行了授牌；高端客户的银行：组建以私人银行投资顾问和专业工作室为主要模式的客户服务团队，致力于为客户提供以资产配置为核心的全面金融服务，打造高品质私人银行品牌。HR启示：专业人力资源队伍的招聘与梯队建设基础上，持续完善金融管理、合作社推广管理运营运营、理财顾问等专业序列胜任力模型建设，以及配套的绩效激励策略，为战略后续的持续发力提供人力资源支持。二次腾飞的人力资源要求—战略解读最佳银行人力资源管理实践----花旗银行人力资源管理探析•“大总行、大部门、中分行、小支行”结构，总行通过大而单一集中的业务部门沿着产品业务线系统管理控制分支机构。•银行总体脉络系统标准而集中的管理依赖高效合理的业务流程及强大的核心系统支持；•组织架构设计随市场需求，围绕客户并结合自身特点进行，这是不断调整改进的过程，花旗银行金融集团银行业务卡类业务花旗金融业务旅行者财产保险泛美金融业务业务管理部门职能管理部门国内业务管理全球业务管理零售贷款部零售资产部信用卡部个人信用卡商务信用卡拉美部亚洲部欧洲部中东非洲全球交易部全球市场部全球计划部全球资产负债管理部风险管理部财务管理部法律部行政和人事部以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构，分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴”职能部门组成，轴心是客户群，形成了其“国际化的本地银行”的优势。总行产品业务部与区域分行构成管理矩阵总分行之间设立区域分行来适度缩小管理跨度，地区分行作为一定范围内的业务综合经营平台；客户导向矩阵式组织结构三大业务板块花旗银行结构调整特点•基本的趋势是业务线调整愈来愈综合、愈来愈简单，众多业务部门均向两类业务线靠拢：零售金融业务和批发金融业务，向业务单元制模式演变的趋势越来越明显；•组织形态正从企业家型组织向部门协作型组织过渡，强调职能作用和利润中心作用，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段；•引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的重要原则，组织形式总体上正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变，即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构；•权力结构由过去“金字塔”式的等级结构向扁平化结构转变，即决策层次减少，管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。花旗银行-新型HR结构第一层：人力资源伙伴（HRBP），是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面工作第二层：专家中心（HRCE）集中员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、组织设计、员工关系和组织关系等专家或小组,让业务部门充分利用这些资源来解决业务问题，工作内容是为变革服务第三层：HR共享服务中心（HRSSC），各业务单元所有与HRM有关行政事务工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中建立一个服务中心人力资源结构特点•松散的人力资源架构：将管人和管事相结合，不设立专门的人力资源部门，人力资源管理权力分散到各个地区或各个业务部门；•线性管理：线性管理即行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示汇报工作•矩阵管理：行政主管领导和上级专业领导两条线管理。人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领导并向他们请示、汇报工作；•合作伙伴关系：人力资源部门和业务职能部门、上下级及平级之间都是一种合作伙伴关系，强调团队精神，互相信任和理解，透明度高。人才库盘点-概念•花旗银行运用人才库盘点来衡量个人和集体领导方面的表现•人才库盘点的过程中，全公司整个机构运用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质，同时也将他们个人的发展需求和愿望考虑进来•人才库盘点是一个管理过程，包括了一年中若干个评估，在这个过程中，直线经理和人力资源部经理共同探讨需要评估的要求界定绩效级别判断潜力级别绩效/潜能矩阵（九方格图）领导力发展反馈人才库盘点-盘点方法衡量绩效的维度对整体结果的贡献客户的效率个人、业务和技术的熟练程度执行程度领导力关系职业标准全球的效力社会责任人才库盘点-界定绩效级别的方法优秀的绩效完全达标起贡献作用的绩效30%-35%50%-60%5%-20%（注：以上比例为现场记录）人才库盘点-绩效级别评估绩效时，需求考察3年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。优秀的绩效完全达标起贡献作用的绩效•持续性地超出操作上、技术上以及专业上的绩效要求；•持续性地超出管理任务，与同事及其他人沟通；和员工发展的要求；•表现出优秀的领导力，包括建立和交流战略方向并能推动员工表现出最高水准；•在与各方建立和维持建设性工作关系方面，取得成功•持续性地达到，甚至在很多时候超出……；•持续性地达到甚至在很多时间超出……；•表现出有效的领导力；•能够建立和保持建设性工作关系；•偶尔被指派的额外工作•没有达到……；•偶尔表现出微弱的领导力•很难建立或很难保持工作关系；•需要占用经理大量的时间和注意力人才库盘点-绩效级别•这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展•在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值•每个十字层都确定不同的绩效标准十字模型#6十字模型#4十字模型#2十字模型#7十字模型#5十字模型#3十字模型#1管理自己职能经理区域经理企业经理人才库盘点-十字路口模型•十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能•潜能不是绝对的衡量值•潜能是以下几点的结合体：-表现出来的能力（以往的绩效）-在新的十字层，具有成功达到所要求的绩效的驱动力（学习新的技能，接受新的挑战）-乐于追求其所期望的职业发展方向人才库盘点--十字路口模型以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能转变的潜能具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿成长的潜能具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗位上工作的能力和意愿熟练的潜能能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次。人才库盘点-潜能3个级别转变的潜能（具有十字路口模型中更高层次的潜能）成长的潜能（在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上工作的潜能）熟练的潜能（在现在的工作岗位继续发展）表现：•具备非常广泛和深入的操作和专业技能•具有在下一个最高级别所需要的执行能力和领导技能•活学活用新的技能和知识•渴望获得更高的挑战和机会；•具有超前的商业眼光•朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务是否成功；•愿意（被公司重新安排以达到）为了发展（的目的）而进行内部的流动。表现：•具备高于现在的级别所需…•具有超出现在的级别所需…•常常学习和运用新的技能和知识•渴望在同一级别上有更大的挑战；•具有超前的商业眼光•在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功；•愿意承担更多工作的愿望.表现：•具备现在级别所需…•具有现在的级别所需…•常常学习和运用新的技能•对目前工作中的成长感到满意•具有目前工作岗位所需的商业眼光•在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功；•希望能够在目前的工作岗位做得更出色.人才库