《房地产项目全过程成本精细化管理实务》(_精简后共93

内部资料，机密房地产开发成本全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject朱曙东住房与城乡建设部政策研究中心特聘专家中国房地产及住宅研究会专家中国建设工程造价管理协会专家委员会委员PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4环顾一下我们的行业与外部环境房地产企业面生存环境发展压力加大！形势——通货膨胀压力增大土地供应趋紧消费者观望加剧行业内强强联合外行企业进入……..开发风险激增！生存OR发展冰火两重天新政——限购继续、限贷紧缩、保障房投放、房产税试点扩大……..4房地产企业资本市场舆论社会环顾一下我们的行业与外部环境4向管理要效益房地产新政与地产宏观大势资源竞争管理规范化资本竞争管理竞争PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4资本土地项目资本增值能力项目开发能力再看看我们的微观运营。。。。4房地产企业的核心竞争力——企业运营能力成本管理能力聚焦体现成本领先成本领先战略是当前房地产企业发展的最重要竞争手段！再看看我们的微观运营。。。。PART.13PART.1前言在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。成本控制力的竞争。房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化4利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355利息收入。。。二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206土地成本前期费用建安成本8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6营业税金及附加…投资损益2.072.1。。。三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2六、每股收益。。。项目动态全成本如何结转成本?利润利润=收入—成本4钱赚到手了吗？管理成本资金成本开发成本土地成本4利润===收入—成本成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？什么是成本？什么是成本管理？成本管理之道是什么？4成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。A成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和；B成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。C成本不仅是指产品成本本身，而且包括各部门控制成本的成本。D成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。3.成本管理之道——建立目标责任成本管理体系目标责任成本管理体系就是企业基于市场状况，并结合公司经营计划，在测定合理目标成本的基础上，对目标成本进行分解、落实、控制、考核和评价的成本管理方法。它是以效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，是开发成本由传统的事后算账发展到事前控制，从而形成的一个全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。成本管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。1.成本的概念2.成本管理的概念4房地产成本作业过程与成本形成土地成本（政府费用设计费招标费用建安费用）销售费用管理费用成本是一系列经营活动的叠加立项施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标房地产企业成本控制链投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计采购招标全成本管理工作目标成本的实施管理项目结算项目销售变更签证施工管理招标管理供应商选择项目管理设计管理销售管理销售管理销售管理项目盈利目标4全过程成本精细化管理目标与责任成本管理体体系核心聚焦一句话：房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争，而成本管理的根本之道是：3房地产形势分析房地产业宏观大势———管理规范化房地产业微观大局———成本要领先成本管理根本之道———全过程精细化当越来越多的企业大佬表示2012将迎来冬天时，“过冬术”也就成为了各家积极探讨的话题。易居中国董事局主席周忻提出的“放缓开发、开源节流、苦练内功，加强管理，应对危机”也被众多企业奉为圭臬。但不管形势如何变化，对房地产企业而言，要度过寒冬，生存下来，发展壮大，必须掌握政策变化的规律，找准市场需求释放的节奏，坚持管理的精细化和成本领先战略，是不二法门所在。内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产开发全过程成本精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本管理的误区及新的成本管理新理念全过程成本精细化管理实务及标杆房企案例成本管理管什么？——进行全成本精细化管理成本如何控制？——全过程目标成本管理体系一二三四内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理当前房地产开发企业成本管理现状一二房地产开发成本管理中的几个问题房地产企业在成本管理中三大误区三四房地产成本全过程精细化管理新理念房地产开发成本全过程精细化管理Costcontrolinrealestateproject房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念一4目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个造价审核部门或合约预算部门，负责项目的预算、工程招标和结算，而成本基本都归属于财务部门来核算，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。房地产开发成本管理中的几个问题一、房地产开发成本管理现状51.缺乏全面规范的目标成本管理体系。表现在很多地产公司认为成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系，导致策划阶段没介入、设计工作跟不上、成本测算来不及、边施工便结算，将结算管理作为成本管理，最终成本失控时已经回天无力；2.成本管理的宗旨和原则不明确。表现在很多地产公司认为成本管理的目的就是为了“节约、省钱、不被骗”，认为：成本管理=成本核算=造价计算（概、预、结算）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算得准、定额熟、套价正确。3.成本管理无组织保障。走向两个极端：利用强势地位:成本管理=权威部门+官僚机构；无成本意识：认为成本部=审核部，成本管理处于被动审算水平。4.成本控制未能抓住重点。表现在很多地产企业只重视一张纸、一块砖等“显性成本”的控制，而忽略对像设计阶段含筋量等“隐性成本”的控制，最终导致抓了芝麻丢了西瓜；5.成本控制忽视前期阶段。表现在很多地产企业通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期基础阶段“事前”成本控制的足够重视，成本管理变得非常被动；6.成本控制手段不当。表现在很多地产企业一谈到成本管理就把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本不降反增，利润降低，增加了项目后期开发风险。二、房地产开发成本管理中的几个问题正因为以上问题，目前房地产成本管理走入三个误区、三个混淆6管什么三大误区怎么管行为偏差三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆谁来管认识偏差三大误区7误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）1.长期以来，企业一直把成本管理作为个别部门和个别管理人员的事情，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责和把关，而把各部门的员工只看作生产者。2.房地产企业广大员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。3.企业的成本管理失去偌大的管理主体当然难以真正取得成效。全员成本控制18误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）1.一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。2.另一方面，局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。全方位成本控制29土地设计采购施工销售房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线影响成本曲线比例该环节作业过程对产品总成本的影响。发生成本曲线价值链发生成本：该环节作业过程所发生的成本。影响成本：成本控制的关键在于控制影响成本！10误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）1.成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。2.成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。3.考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。全过程成本控制310三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区、三个混淆三个混淆未能正确区分财务管理与成本管理；未能正确区分成本管理与工程管理未能正确区分建安造价管理与项目成本管理；问题根源：受建筑施工企业项目成本承包责任制影响，尚未真正完全脱胎。111、房地产企业成本难于控制？策划阶段没介入；设计工作跟不上；成本测算来不及；边施工便结算，结算管理〓成本管理！2、成本与财务脱节?财务管成本，管得很郁闷！成本与财务各算各的帐，永远对不上……；分期核算盈利，财务做不到，成本不会算；经营风险谁来控制？苦恼……树立新的房地产成本管理理念实施全过程成本精细化管理关键是房地产项目传统“成本管理”的误区带来的内部资料，机密房地产开发项目全过程成本管理房地产