crm应用示例分析

咨询顾问部ORACLE上海YimingCRM实施、应用与案例分析2002.9议程ŸCRM应用现状ŸCRM实施方法论ŸCRM案例分析Ÿ交流CRM项目达到企业的预期了吗？•55%的CRM项目实施未能实现最初的期望值。GartnerGroup•20%的公司使用CRM没有实现利润的增长，反而破坏了长期存在的关系。Bain&Company•在评估的25种最让客户满意的工具中CRM排名倒数第三。Bain&Company企业对CRM项目的态度•在以后两年，更多美国企业在CRM技术上的投资将超过50万美金以上。JupiterMediaMetrix•CRM软件市场将从2001年的200亿美元上升到2003年的460亿美元。MetaGroup•美国企业实施一个典型CRM项目要花费600万到1300万美元的资金投入。ForresterResearchCRM实施失败的原因•不切实际的期望•没有客户战略•变革的准备不足•缺乏高层领导•忽视标准•忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”不切实际的期望•企业购买了太多的功能，但又不能用于他们特定的客户管理的需求•大多数CRM项目并不是因为技术不充分而失败没有客户战略•没有制订好一个清楚的客户战略之前，就在某些地方部署了CRM工具•公司需要在购买软件和实施之前应当识别他们的目标•大多数企业是通过一系列子项目来实施CRM的，但是他们没有能够进行无缝集成或作为一个整体来慎重考虑变革的准备不足•企业没有变革组织结构来适应所制订的策略•CRM不仅是一种处理表面问题的流程•实施CRM时变革的深度是CRM走向成功的最大挑战之一缺乏高层领导•只有高层领导有所需要的高度和权利，来确定CRM的战略方向，以及与员工进行有效的沟通•组织必须有一个正确适时的培训计划，保证员工有必要的技能有效地使用CRM项目和技术•CRM项目的主管应当具有项目管理技能忽视标准•如果没有建立正确的成功标准，最好的CRM规划也会象缺少舵手的航船•使用标准的企业也经常误用标准•企业应使用诊断标准来确保职员充分而正确的使用CRM系统忘记了CRM中的“C”代表的是“客户”•公司自动化了一整套流程，但是没有创建让客户愉悦的系统•企业使用CRM来改善运营效率，而不是有效改善他们与客户的关系•客户管理不等同与客户关系管理吃整个饼……还是先吃一块…………然后在准备好的时候再吃更多业务需求定义(RD)业务需求描述(BR)应用和技术结构(TA)模块设计和建立(MD)数据转换(CV)建立文档(DO)业务系统测试(TE)性能测试(PT)培训(TR)系统切换(PM)项目管理定义业务分析方案设计系统建立正式运行切换项目实施质量管理AIM-应用产品实施方法项目计划计划控制完成项目完成控制和报告工作管理资源管理质量管理配置管理管理阶段PJM,Oracle项目管理方法上海日立上海日立电器有限公司（SHEC）成立于1993年，是由上海冰箱压缩机股份有限公司、中国国投机轻有限公司和日本国株式会社日立制作所共同投资兴建的中外合资空调用旋转式压缩机专业生产企业，总投资至今已达2.5亿美元。目前的年生能力达到350万台，产品范围包括单转子、双转子、变频及新冷媒压缩机，制冷量从0.8匹到3匹，连续五年占有国内市场份额近30%；部分产品返销日本、进入东南亚、欧美、中东、非洲、南美等国际市场。经过9年的努力，上海日立已发展成为我国规模最大、产品线最齐全的空调压缩机制造和销售企业。各项主要经济指标雄居全国同行业榜首。项目背景1996年2月，上海日立选择了OracleERP系统，开始了它的信息化旅程。为了能够让公司的员工有个逐步适应的过程，上海日立在实施ERP过程中，采用分步实施、逐步展开的方式，首先引进OracleERP中的库存管理系统、总帐管理系统和固定资产管理系统，搭建小ERP系统，这一系统从96年5月开始实施，同年年底便投入使用，使上海日立能够实现对公司的物流、资金流和信息流的统一和综合控制，这些都是制造业企业管理中最基本的因素。在取得第一阶段的成功之后，上海日立加大投入，在1997年1月进一步引进OracleERP中的其它模块，包括：资产维护管理、人力资源管理、项目管理、财务管理、供应链管理、制造、订单管理、服务、销售和市场共10个模块，并在此基础上进行一些应用开发，全面实施ERP的生产和供应管理系统。到同年的4月，上海日立搭建起成功的大ERP系统，利用这套生产动态管理网络系统，上海日立能够严密控制生产过程、降低物料消耗、控制实时成本、加快资金的流转，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。2001年5月，上海日立在OracleERP的基础上，再投入20万美元引进OracleCRM，建立公司的客户关系管理系统，把已有的ERP系统与新的CRM系统组合为一体，建立一个集成的系统，使上海日立能够把生产、销售、服务等重要的生产经营环节紧密在联接在一起，不仅能够通过ERP实现公司在财务、制造、库存管理等内部业务流程的高效率管理，而且通过CRM系统实现企业在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接关联的前端的管理高效率，通过更有效的流程更好地满足客户的需要。上海日立信息系统整体框架文档型数据库文档型数据库办公系统办公系统文档流管理文档流管理企业日程企业日程语音语音//FAXFAXBBSBBS系统系统EMAILEMAIL系统系统商务数据库商务数据库ITIT基础结构基础结构UNIX(NT)UNIX(NT)资产维护客户关系客户关系供应链供应链人力资源人力资源工程数据库工程数据库PDMPDM系统系统产品结构产品结构工程数据工程数据工程文档工程文档零件族管理零件族管理企业商务前台系统系统个人信息门户Voyager2000商务智能系统商务智能系统e!Vistae!VistaUninUninMessageMessage上海日立CRM业务流程登录登录//身份识别身份识别网上下单网上下单查看查看//确认定单确认定单挑库单挑库单发运及跟踪发运及跟踪自动产生发票自动产生发票客户关怀客户关怀（（360360度客户视角）度客户视角）登录登录//解决解决服务请求服务请求网上商店网上商店((客户客户))订单管理订单管理（销售人员（销售人员//助理）助理）支持服务支持服务//客户关怀客户关怀((客户关怀代表客户关怀代表//销售代表销售代表))应收帐款应收帐款((财务人员财务人员))订单管理订单管理（仓储管理人员）（仓储管理人员）网上服务请求网上服务请求上海日立CRM业务流程登录登录//身份识别身份识别网上下单网上下单查看查看//确认定单确认定单挑库单挑库单发运及跟踪发运及跟踪自动产生发票自动产生发票客户关怀客户关怀（（360360度客户视角）度客户视角）登录登录//解决解决服务请求服务请求网上商店网上商店((客户客户))订单管理订单管理（销售人员（销售人员//助理）助理）支持服务支持服务//客户关怀客户关怀((客户关怀代表客户关怀代表//销售代表销售代表))应收帐款应收帐款((财务人员财务人员))订单管理订单管理（仓储管理人员）（仓储管理人员）网上服务请求网上服务请求市市场场百百科科全全书书上海日立CRM业务流程登录登录//身份识别身份识别网上下单网上下单查看查看//确认定单确认定单挑库单挑库单发运及跟踪发运及跟踪自动产生发票自动产生发票客户关怀客户关怀（（360360度客户视角）度客户视角）登录登录//解决解决服务请求服务请求网上商店网上商店((客户客户))订单管理订单管理（销售人员（销售人员//助理）助理）支持服务支持服务//客户关怀客户关怀((客户关怀代表客户关怀代表//销售代表销售代表))应收帐款应收帐款((财务人员财务人员))订单管理订单管理（仓储管理人员）（仓储管理人员）网上服务请求网上服务请求市市场场百百科科全全书书销售机会管理销售机会管理//销售预测销售预测客户客户//潜在客户管理潜在客户管理CRM实施阶段及模块Ÿ第一阶段：网上商店，销售在线，网上支持，市场百科全书Ÿ第二阶段：服务流程，销售流程，营销流程，营销在线，销售佣金Ÿ第三阶段：商业智能网上商店(B2B)Ÿ产品展示Ÿ产品搜索Ÿ相关产品推荐Ÿ网上订单销售在线Ÿ客户信息管理Ÿ销售线索/业务机会管理Ÿ销售员活动管理Ÿ销售预测网上支持Ÿ商务信息沟通Ÿ服务请求提交处理Ÿ在线知识库市场百科全书系统Ÿ内部各部门信息沟通平台Ÿ建立多层次信息分类结构Ÿ建立、理顺信息的需求和供给关系，实现信息的主动的“push”式的信息共享模块应用状态Ÿ网上商店：上线Ÿ销售在线：局部上线，全局应用推广中Ÿ网上支持：上线Ÿ市场百科全书系统：上线受益Ÿ理顺信息流，消除前后端的信息孤岛Ÿ规范了营销、销售、服务的管理流程，加强控制，提高效率Ÿ逐步建立商业智能，强化了决策的科学化程度和反应速度受益Ÿ加强与客户的沟通，各部门共享业务处理过程信息Ÿ建立多种沟通互动渠道，使客户(尤其是海外客户)更易与公司沟通Ÿ加速响应速度，提高服务质量Ÿ提供个性化的服务日立的电子商务“对于制造业来说，电子商务是企业发展的基础设施，就像电一样。制造业可能不会像电子商务网站那样，直接在网上通过电子商务做生意，为企业带来直接的效益，它对制造业创造的效益是通过提高企业管理水平和效率来体现的，是制造业能够畅通内外部信息流、实现合作各方高效率协作的重要基础，通过开展电子商务，制造业企业一方面能够高效率管理企业与客户、供应商之间的关系，获得更强大的业务处理能力，另一方面，企业能够优化业务处理流程，不断完善企业信息资源的管理，提供更高效的服务，降低运营成本，获得更大的管理效益。”陈军--上海日立信息部部长美林的组织模式由最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理四块组成1.内部职能管理强调信息技术支持，监管及风险控制2.业务管理强调以客户为中心、产品、职能、地区三条线管理3.决策管理强调统一，极具特色的委员会管理模式4.多维立体型的网络组织架构股东大会董事会董事会办公室审计委员会风险控制委员会薪酬委员会内部管理业务管理职能线执行管理委员会产品线人力资源部稽核部财务部法律部风险管理部信息技术部美国私人客户部国际私人客户部资产管理部公司与机构客户部营运总监欧州、中东及非洲区亚太区澳、新西兰区拉丁、加拿大区日本区各地附属公司及联营公司美林的组织模式由最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理四块组成1.内部职能管理强调信息技术支持，监管及风险控制2.业务管理强调以客户为中心、产品、职能、地区三条线管理3.决策管理强调统一，极具特色的委员会管理模式4.多维立体型的网络组织架构股东大会董事会董事会办公室审计委员会风险控制委员会薪酬委员会内部管理业务管理职能线执行管理委员会产品线人力资源部稽核部财务部法律部风险管理部信息技术部美国私人客户部国际私人客户部资产管理部公司与机构客户部营运总监欧州、中东及非洲区亚太区澳、新西兰区拉丁、加拿大区日本区各地附属公司及联营公司美林的组织模式由最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理四块组成1.内部职能管理强调信息技术支持，监管及风险控制2.业务管理强调以客户为中心、产品、职能、地区三条线管理3.决策管理强调统一，极具特色的委员会管理模式4.多维立体型的网络组织架构股东大会董事会董事会办公室审计委员会风险控制委员会薪酬委员会内部管理业务管理职能线执行管理委员会产品线人力资源部稽核部财务部法律部风险管理部信息技术部美国私人客户部国际私人客户部资产管理部公司与机构客户部营运总监欧州、中东及非洲区亚太区澳、新西兰区拉丁、加拿大区日本区各地附属公司及联营公司以客户为核心的业务模式典型案例分析--国内某大券商股东大会董事会总裁室业务部门职能部门地区管理总部经纪部自营部投资银行部研究部营业部营业部营业部财务部信息部人力资源部稽核部•经纪部负责传统的交易委托代理服务•自营部负责自有资金炒股和代客炒股理财等•投资银行部负责企业股票承销、发行，国债发行业务，企业重组业务，衍生工具业务，基金管理，咨询服务等其它投行业务•研究部负责产