华成 卓有成效的产品管理者

卓有成效的产品管理者—建立全流程的产品管理体系主办单位讲师：江新安2目录•产品管理的概念和管理框架•产品经理如何管理整个产品团队•产品经理的定位、职责与素质模型3业界常见的产品管理方面的问题按照错误的需求开发产品试图完成太多功能不断修改职能部门拒绝放弃对项目组织的控制产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理4成功的产品管理体系给公司带来的收益成功产品给公司带来的现金收益好的管理者都是制度的缔造者•不只是某一/二件具体事情的成功•成功是必然/而不是偶然,不依赖于个人将组织建设成为一种扩张式的组织•产品经理的梯队建设•对事负责的团队文化•强烈的客户需求导向•成功经验的复制5产品管理的概念一般性定义（《产品经理的第二本书》（美）琳达.哥乔斯）产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。•产品经理要担负该“企业”的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标”的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。•产品管理可能包括——但并不完全等同于——项目管理、新产品开发或销售支援。产品管理的本质思想是：授权、承包责任制！6产品管理的目标•通过集成的横向矩阵管理，制定满足顾客、市场需要的经营策略，并贯彻到产品开发的始终•维护并且提升产品的市场形象•积极维护产品的健康运营，达成经营计划目标•保障公司整体战略目标的有效贯彻和实施(承上启下)7产品管理的历史由来宝洁公司的品牌经理：产品经理让公司所有的产品线、产品得到最优的资源支持华为公司的产品经理：产品经理让公司资源得到有效的利用，让企业流程管理基础上又具备充分的灵活性8产品划分的原则独立的市场和客户需求稳定的市场规模：时间、容量稳定的技术规格、核心技术、技术平台产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴9产品、项目的关系研发类项目：技术开发项目、预研项目、产品项目产品项目与产品之间的关系是多对多的关系研发项目1研发项目2研发项目3研发项目4研发项目5产品1产品2产品310产品战略产品线组合决策市场管理与需求管理产品线业务计划和产品定义产品开发产品上市和生命周期管理产品管理的基本框架支撑平台：HR管理/项目管理等支撑平台：知识库/市场调研平台/IT工具等11产品管理的核心活动根据公司战略制定产品战略根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义市场管理和研究客户需求分析和管理产品线组合决策和管道管理产品开发管理产品上市管理产品生命周期管理12产品战略框架（FROMPACE）新产品开发产品线业务计划产品平台战略战略愿景产品平台是共同技术要素的集合产品线业务计划是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施产品战略愿景：明确方向和竞争定位13产品战略愿景•产品战略愿景–Where–How–Why愿景举例：通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案，满足客户对新型塑料的需求，使XX成长为世界级塑料供应商。•Where---成长为世界级塑料供应商•How----通过持续的技术创新，依靠XX人的智慧和努力，不断探索最佳的塑料功能化解决方案•Why----满足客户对新型塑料的需求14产品平台战略的定义•一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。——《PACE》不同产品类型的产品平台（举例）•个人计算机：CPU+OS+内存等。•手机：基带芯片＋射频芯片等，如TI平台、INFINION平台等•软件：中间件技术，比如BREW15产品平台战略的意义•产品平台为产品战略奠定了基础。产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异。通过将产品平台战略与产品线和单项具体产品的战略区分开来，企业可以更好地将精力集中在战略问题上。•产品平台战略为产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务，它清楚地表达了市场需求和有目的的差别化矢量。•产品平台战略应是产品战略的主要重点。产品平台战略的决策通常是公司成长和成功的关键。•与产品战略愿景一样，产品平台战略需要与企业的长期战略规划过程融为一体，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点。16产品平台与产品、技术最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术*公共技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决定性要素、支持性要素。17产品管理流程框架概述支撑流程：需求管理；项目管理；产品规划；产品定义；决策和评审等市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPDConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效项目任务书？是否•产品线业务计划•产品线项目组合•产品线路标注：含技术/平台/产品18产品管理流程概述：流程间的关系市场管理流程战略层面关注投资作正确的事情投资决策跨业务领域产品开发流程战术层面关注业务把事情作正确业务决策跨部门支撑流程功能层面关注实现把事情作正确执行一般部门内19产品管理流程概述：产品开发流程及支撑流程产品级系统级项目级功能级生命周期概念计划开发验证发布配置管理流程......集成产品开发是产品级、系统级的流程，它需要项目级、功能级的过程管理流程进行支撑支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程20产品管理流程概述：IPD与支撑流程的互动为了提高IPD流程的效率，在执行IPD流程的某些活动时需要启动功能级、使能流程比如：当IPD流程中受控的需求发生变更时，则需要通过变更控制流程来控制，同时，PDT继续按IPD流程向前运作支撑IPD流程的各类使能流程在使用过程中将不断优化21产品管理流程概述：分离主流程和支撑流程的好处产品级主流程需要基本稳定；支撑流程则需要经常优化支撑流程不断优化，经验不断积累企业的能力体现在子流程、功能级的流程上容易通过IT工具实现功能级流程不断提升效率22关键内容回顾产品管理的概念产品管理的框架体系产品管理的战略框架产品管理的组织框架产品管理的流程框架23目录•产品管理的概念和管理框架•产品经理如何管理整个产品团队•产品经理的定位、职责与素质模型24产品经理财务计划投入产出分析成本核算定价开发财务市场采购制造技术支持外围团队•操作•反馈核心小组•策划•计划•监控•组织•协调•评价产品团队的良好运作有赖于明确成员的角色与职责25从工作关系上看产品经理从工作关系图可以这样理解产品经理的职位：“包工头”•承接工程——从IPMT接到任务•合理预算后，雇人——与资源部门协调人力•组建工程队——组建PDT•规划工程——计划体系•监工——管理、运作、协调•工程结束、解散——释放资源，进入生命周期26产品经理如何沟通•和上级的沟通：争取资源、促进决策、•跨部门沟通和功能部门的沟通：争取资源、反馈成员表现和职能部门的沟通：争取政策、支持和培训等•和下级的沟通沟通无极限！27产品经理如何有效激励产品开发人员•描绘产品愿景，赋予团队神圣使能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！•善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！•规划成员的发展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！28产品经理如何有效激励产品开发人员•利用重大事件（展览、测试、开局、攻关……），明确阶段性努力目标，把每一段工作都变成一场生动活泼的竞技。•将产品的成败与个人的前途相结合•善于在工作中给予成员成就感•树立危机意识高科技行业是人才与人才的竞争，狭路相适勇者胜！29新任团队领导应该如何开展工作？•树立威信一个团队领导的威信，不是任命产生的，威信是靠以身作则地工作去建立果断行事，正确决策容纳异见•利用现有的组织不管原来组织气氛如何，要把事情做好，必须利用现有人员深入广泛沟通，放下架子，深入一线•适当的时机提出自己的策略和主张到一个新环境后，应针对具体项目和目标，提出自己正确的策略和主张作事情先易后难，通过小的成功建立自己和团队的信心30团队领导如何管理团队中的特殊人物（一）•能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位这有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作31团队领导如何管理团队中的特殊人物（二）•能力突出的人技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来•过去有贡献，但是冲劲不足换岗位找机会置于陌生境界，促使其重新创业32产品管理考核指标体系（举例）能力中心主管PDT成员产品经理产品线总监PDT成员产品经理其他人员…………总工绩效评价季度考核季度考核季度考核季度考核IPMT主任述职评价述职评价绩效评价绩效评价绩效评价33产品经理与产品团队成员的绩效管理•产品经理的绩效指标按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标•产品团队成员的绩效管理按照PBC的方式进行考核结果与过程并重每个季度实现PDCA的循环34产品经理的KPI考核——平衡记分卡战略与目标成长与学习方面我们能持续地改进和创造价值吗？内部业务方面我们必须在哪些方面胜人一筹？财务方面我们如何面对股东？客户方面顾客是怎样看我们的？新产品销售比重研发费用预算执行符合度设计成本目标完成率主要项目开发团队合同项盈利时间内部（业务）决策评审点管理效率项目阶段周期及阶段进度偏差项目周期、项目进度偏差及进度偏差率市场响应速度产品器件效率创新和学习组织进展指标项目管理成熟度评估项目开发团队成员/扩展组成员参加培训的人数客户客户满意度客户反馈产品缺陷客户服务支持费用比重产品保修费用比重遗留缺陷密度抓住市场机会产品发布质量财务市场份额税前利润率销售收入增长率毛利率研发投资效益（费用/收入）废弃项目比重35产品经理考核的主要指标职位考核要素考核方法产品经理1.市场销售指标2.开发进度指标考：计划完成率3.开发质量指标考：产品故障率4.毛利率指标考：料本占含税销售收入的比例5.成本指标考：成本降低额36项目考核的平衡计分卡整个项目概念阶段计划阶段开发验证阶段发布阶段生命周期财务方面收入利润收入利润客户满意度方面客户满意度市场份额的增长技术评审指数技术评审指数技术评审指数客户满意度市场份额的增长内部业务方面上市时间(TTM)盈利时间(TTP)业务计划对决策支持度IPD流程执行符合度偏差项目计划完成率业务计划对决策支持度IPD流程执行符合度偏差项目计划完成率业务计划对决策支持度IPD流程执行符合度偏差项目计划完成率业务计划对决策支持度IPD流程执行符合度偏差项目计划完成率业务计划对决策支持度IPD流程执行符合度上市时间(TTM)盈利时间(TTP)业务计划对决策支持度IPD流程执行符合度学习成长方面组织气氛CBB项目过程的记录与总结组织气氛CBB项目过程的记录与总结