企业经营领域分析

第四讲企业经营领域分析企业使命、愿景、企业经营领域、经营思想、经营目标的确定企业使命与愿景(mission)彼得·德鲁克（PeterDrucker）在20世纪70年代提出：企业的根本性质和存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质解释企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定于战略制定提供依据。刘冀生：企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成德全体员工共同心愿德美好远景，它能激发出强大德力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。企业使命与愿景的作用：明确企业发展方向协调企业内外部矛盾帮助企业建立客户导向的思想企业职工：福利晋升股东：投资回报政府：税收与公平竞争公众：社会责任地方：安全生产与稳定就业美国电话电报公司：定位于通信而不是电话；石油公司定位于能源而不是石油企业使命与愿景的表述构成要素：美国电话电报：我们所致力的事业是要将人们连接在一起，使他们更容易地相互交流、并得到信息，我们要满足人们在任何时间、地点的需求。我们要在全世界做的最好。英特尔：产品为“建筑街区”。被用来为个人电脑用户建立高级计算机系统，其使命就是“成为全世界计算机行业最重要的供应商”。“不断开拓国际市场，进一步扩大华南、华东、西南和西北市场，提高在这些地区的市场占有率，继续使产品保持在全国的领先地位，远期目标使要将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国经营方向发展”。本公司使中国唯一研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，属于技术密集型企业，担负着印制各种有价证券的重要任务，拥有当今世界先进水平的制版与印刷设备、在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面居国内同行业前列。其服务范围为金融、教育、餐馆、交通、娱乐及贸易行业。用户产品目标市场技术“本出版公司要通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球的需求、同时使我们的用户、雇员、作者、投资人及整个社会收益”。玫琳凯（MaryKayCosmetics）：分享与关怀，出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验。本公司将通过释放其全体雇员的能量和利用他们的建设和创造力，在未来三年竞争中实现飞跃。本公司坚持造物先造人，努力提高员工素质，以良好的工作条件，有吸引力的福利待遇，个人成长的机会，高度的就业保障来招聘、培养。激励、回报和留住有能力、高品格、有奉献精神的人员。本公司要为增强社会经济力量做贡献，在我们从事业务的所有国家及地方范围内不仅要成为一个优秀的公司，而且要成为社会的优秀的公民而发挥作用。企业生存与发展企业价值观企业自我意识对员工关心企业公众形象和社会责任企业战略目标企业战略目标（记）：企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想效果。盈利能力生产效率市场竞争地位产品结构财务状况企业建设和发展企业技术水平人力资源开发职工福利社会责任2001年销售结构2006年目标销售结构销售收入6亿元人民币销售收入20亿元人民币目前业务结构主要以A产品为主43%27%9%6%15%A产品B产品外贸B产品内贸C产品其他到2006年业务结构以B产品内、外贸为主20%40%15%15%10%A产品B产品外贸B产品内贸其他业务新兴业务2001-2006年销售成长（亿元）目标测定依据2.6亿元（43％）1.6亿元（27％）1.8亿元（30％）27%pa6亿元B、C产品B产品外贸A产品4亿元（43％）8亿元（40％）3亿元（15％）3亿元（15％）2亿元（10％）A产品B产品外贸B产品外贸其他业务新兴业务•B产品作为战略业务，到2006年内外贸应达到55％，总体销售收入达到20亿元。•由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较差，作为主要业务，达到4亿元，但比重降低到20％。•其他产品业务比重降到15％，业务规模达到3亿元，以保持公司经营多元化，满足客户不同需求。•新兴业务作为未来产业支柱，5年后业务比重应达到10％，即2亿元业务规模。按战略态势：发展型、稳定型、紧缩型、复合型。发展型：竞争战略、多样化st、一体化st、跨国经营st。稳定型：偏离现有战略起点最小的战略态势。不变st、近利st、暂停st和谨慎前进st。紧缩型：转变st、撤退st、清理st。复合型：同时性、顺序性企业战略分类及基本战略思想：按规模：企业类型中型企业上限中型企业下限其余为小型企业项目职工人数销售额(万元)资产总额（万元）职工人数销售额（万元）资产总额（万元）工业2000300004000030030004000建筑业3000300004000060030004000零售业50015000－1001000－批发业20030000－1003000－交通运输业300030000－5003000－邮政业100030000－1003000－住宿餐饮业80015000－4003000－20世纪80年代以来，发生上百亿元美元的兼并事件达到数十起，20世纪跨国兼并年均增长54.3％，埃克森和美孚石油两家公司合并后，市值高达2800亿美元，成为全球最大企业。2002年，世界500家大企业营业额达到14.1万亿美元，相当于全球国内生产总值的40％。当前呈现出集中与分散、大型与小型反向协调发展趋势。世界500强排名：国家经济规模与大企业正相关。例如1999年：美国179家、日本107家、英国38家、德国37家、法国37家。2002年中国进入的为11家。2002年，中国企业500强总资产仅相当于世界500强企业的6.46％，营业收入为5.26％。企业基本战略思想：1004931201912年世界100强被收购、破产或收归国有仍生存下去，但已不是世界100强1995年仍是世界100强的企业请谈谈你认为企业应该如何保持长期领先地位？永远创新：提供独特产品、重塑游戏规则、延长生命周期、改进工艺技能、提高技术壁垒永远改革：因地制宜优化业务组合：大组织年龄创业引导授权协调合作在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展组织规模小幼年成熟渐进阶段变革阶段GE管理变革1930，集中控制管理1950，放权管理1960，战略管理与增强员工能力1970，战略管理指导与业务单元SBU盈利能力平衡1981，采取6项：要么第一，要么第二，要么卖掉聚焦服务，提高高科技全球化6西格玛产品服务数字化——电子商务美国麦肯锡咨询公司从30家高增长公司中总结出来：同时考虑三个层面的发展机遇，每个层面代表了不同阶段。人才管理、业务计划、业绩管理第一层面（1984-1991），电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好、尽管近年利润有所下降第二层面（1991－1998），家电多角化、空调、洗衣机、信息家电第三层面（1998－）生物制药技术成立数学科技发展公司与北京某大学成立软件公司投资9000万收购80％企业所有权投资金融业、物流业和商贸业时间利润不同发展层面的系统化业务管理模式管理项目管理重点第一层面第二层面第三层面人才管理人才类型营运人才创业人才预见未来的人才人才管理策略根据短期业绩给予合理奖罚给予自我管理、行动的自由、给予创业机会给予荣誉、地位以及事业发展机会业务计划计划各侧重点创造、提高企业现有利润投资建立新业务判断未来机会内容年度经营计划创业战略投资决定业绩管理业绩短期财务业绩、净现金流市场份额和资金利用效率的增长投资成功率衡量标准利润、成本、劳动生产率销售额增展率、市场份额增长率、新客户的开拓等机会评估、项目各阶段设立目标