企业价值链成本管理

企业价值链成本管理战略定位关键资源和能力业务系统治理结构管理程序和路径激励机制财务结构资产负债结构利润结构现金流结构商业模式2成长结构VCPEIPO管理模式资本模式公司价值企业怎么在赚？如何更有序的赚？价值结构实业的价值创造金融的价值创造结构的价值创造赚没赚？EVA与CiK如何更迅速的赚？商业生态重构与价值链管理——商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统n独特的定位¨可复制的细分市场n差异的系统¨9要素思维模板结构n资源与能力¨破坏性创新的逻辑¨稀缺·复制·可控商业模式战略定位关键资源和能力业务系统3芝华士（头等舱）差异系统-9要素概念理解5n核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素¨实体资产、知识资产、人力资源和金融资产¨稀缺、不可模仿、不可替代、持久n关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到最重要的事情¨制造产品、解决问题、构建平台n重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络¨合资、合作、同盟、竞合n渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值创造点¨认知、评估、购买、传递、售后9要素概念理解6n价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服务¨价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列¨新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险n客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组织¨在为谁创造价值?n大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场n客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型¨个人助理、自助服务、社区、共同创造¨驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额9要素概念理解7n成本结构：描述运营一个商业模式所引发的所有成本¨固定成本、变动成本¨规模经济、范围经济n收入来源：描述公司从每个客户群体中获取的现金收入资源和能力：创新的结构n低端切入：转换跑道，如何降低产品成本？¨中国制造n高端重构：同道超车，如何降低客户成本？¨中国创造n跨界整合：转换赛场，如何降低生态成本？¨互联网+8商业进化的共享原则低成本的破坏性创新9n这里的低成本有以下三层意思¨它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简¨产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户体验，让客户总成本更低¨产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生态的成本降低且（或）效率提高n一旦低成本的优势体现出来，现存结构就会遭到破坏性渗透或攻击，我们将带来这种变化的产品（服务）或模式定义为创新价值链成本管理内容框架10n思想基础¨关于信息的问题n不精确n不对称¨关于激励的问题n显性激励：制度¨外部性内部化n隐性激励：文化¨自动实施规则n游戏化思维¨点数·徽章·排行榜n三大维度¨资金流转金融链n价值链金融n交易模式设计¨应收·预付·存货¨产品营运周转链n周转速度与盈利能力n基于价值的竞争□EBIT与ABCn基于时间的竞争□TD-ABM与阿米巴¨阿米巴与MVP¨生命周期数据链n价值工程¨内部价值链与外部价值链¨研发·制造·配送·回收成本·迷局11——信息问题n企业的生产管理者（委托人）希望生产者（代理人）尽最大努力采取降低产品单位生产成本的措施（如单位时间内生产出更多的产品、减少原料的浪费、减少废品数量等），但哪些方面存在降低成本的潜力只有生产者最清楚，这就出现了信息的不对称成本·迷局12——激励问题n因为过去业绩包含着有用的信息量，而且过去的业绩与代理人的主观努力有关n代理人越努力，好业绩出现的可能性越大，就会使得在下一个阶段的合同中，“标准”也就越高成本控制中的激励设计13n显性激励¨逆向选择n谁最清楚成本压缩的空间？¨道德风险n知道但不努力怎么办？¨效率工资n高薪养廉可以吗？¨团队生产n谁来做监督者?n隐性激励¨你知道文化的力量有多大吗？n游戏化思维¨外部游戏与内部游戏¨点数·徽章·排行榜逆向选择理论14n事前的信息不对称会导致逆向选择¨事前的（exante）的信息不对称是指交易或行为之前存在的一方知道，另一方不知道的信息n隐藏信息：成本下降的可能空间道德风险理论15n事后的信息不对称会导致道德风险¨事后的（expost）信息不对称是指交易或行为之后存在的私人信息n隐藏行为：成本控制的主观努力激励原理16n激励就是委托人如何使代理人在选择或不选择委托人的标准时，从自身效用最大化出发，自愿地或不得不选择与委托人标准或目标一致的行动外部性externalityn当一个人选择某种行动时，不仅涉及个人的成本与收益，而且可能给自己以外的其他人施加成本或带来收益——外部性n私人成本privatecosts¨行为主体个人直接承担的成本n私人收益privatebenefit¨个人直接享受的收益n社会成本socialcosts¨私人成本与施加于他人的外部成本之和n社会收益socialbenefit¨私人收益与带给他人的外部收益之和内化与外化17激励相容18incentivecompatibilityn激励的目的就是把个体行为的外部性内部化（internalizationofexternality）团队生产理论19n团队生产的定义¨一种后果出现的概率或大小与多个人的行为有关，并且每个人在其中的“贡献”与其他人的行为有关n在团队生产的情况下，观察个人行为是非常困难的，最容易观察的是加总的产出¨对一个人激励的增加意味着对其他人激励的减少n阿尔钦和德姆塞茨指出，解决团队生产下的道德风险的一个办法是，在团队中选取一位监督人或委托人，并让这个监督人成为剩余索取者¨监督者因承担“剩余责任”就有了监督的积极性¨被监督者因承担“过失责任”就有了工作的积极性张维迎对“团队生产”的改进20n张（1995）指出：当团队成员在生产上的相对重要性和监督上的难易程度不同时，让最难以被监督、最重要的成员成为监督者，承担剩余责任；让易于监督、相对不重要的成员成为被监督者，承担过失责任，可以提供最优的激励¨总效率损失最小：被监督者自我激励的减少可以由监督者自我激励的增加和由监督诱发的激励所弥补显性激励与合同的不完全性21n显性激励¨通过将代理人的收益与委托人观察到的或代理人报告的信息相联系的正式的合约保证n经理的奖金如何随企业的利润而变化n销售人员的佣金如何随销售额而变化¨信息的限制，显性激励有时即便不是不可能也是非常困难n度量企业内部财务经理和人事经理的业绩指标n制度合同（绩效系统）的不完全性……隐性激励与合同的不完全性22n隐性激励¨出于对自己声誉的考虑，当事人会自觉地限制自己的机会主义行为n竞争性的经理市场（劳动力市场）¨经理的市值在很大程度上决定于过去的经营业绩¨经理必须为自己的行为承担责任¨即使缺乏显性激励，也有努力工作的动力§改进声誉、提高未来收益实践方案23n三大维度¨资金流转金融链n价值链金融n交易模式设计¨应收·预付·存货¨产品营运周转链n周转速度与盈利能力n基于价值的竞争□EBIT与ABCn基于时间的竞争□TD-ABM与阿米巴¨阿米巴与MVP¨生命周期数据链n价值工程¨内部价值链与外部价值链¨研发·制造·配送·回收企业运营的成本控制环节n企业运营流程图供应n企业运营是供产销的整合n企业运营也是一个资金流、信息流和物流三流合一的过程生产销售24价值链成本管理的三大维度n资金流转金融链¨价值链金融与交易模式设计n应收n预付n存货n产品营运周转链¨周转速度与盈利能力¨基于价值的竞争nEBIT与ABC¨基于时间的竞争nTD-ABM与阿米巴n阿米巴与MVP25n生命周期数据链¨价值工程n内部价值链与外部价值链n研发·制造·配送·回收价值链成本：产品营运周转链26n周转速度与盈利能力n基于价值的竞争¨周转释放资本¨盈利创造价值¨EBIT与ABCn基于时间的竞争¨TD-ABM¨阿米巴¨MVPnMinimumViableProduct购买存货销售存货存货期间应收账款期间应付账款期间现金周期支付现金收到现金经营周期27价值链成本：产品营运周转链——周转速度与盈利能力企业净营运资本的解释性简例28——一个简单的对比分析n公司A的日平均原材料存货为4元，原材料存货的平均周期为43天n应付账款的平均周期为36天n应付账款的年平均占用量为4×36＝144元——一个简单的对比分析nA公司销售增长，需要补充存货支持nA公司的日平均原材料存货上升为5元，原材料存货的平均周期为43天n应付账款的平均周期为36天n原材料存货的占用量将增加¨5×43－4×43＝43元n应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加¨5×36－4×36＝36元n净的营运资本增量＝43－36＝7元29企业净营运资本的解释性简例企业净营运资本的解释性简例30——一个简单的对比分析n公司B的日平均原材料存货为4元，原材料存货的平均周期为32天n应付账款的平均周期为36天n应付账款的年平均占用量为4×36＝144元企业净营运资本的解释性简例31——一个简单的对比分析nB公司销售增长，需要补充存货支持nB公司的日平均原材料存货上升为5元，原材料存货的平均周期为32天n应付账款的平均周期为36天n原材料存货的占用量将增加¨5×32－4×32＝32元n应付账款（自发性负债）的年平均占用量将增加¨5×36－4×36＝36元n净的营运资本增量＝32－36＝－4元¨资本被释放联合效应解释性简例32n有效减少在产品存货周期会产生联合效应n公司C在产品存货周期为26天，平均每天的占用量为12元n在产品存货的平均占用量为26×12＝312元n假设管理层能够减少在产品存货周期中的闲置时间2.8天、处理时间0.1天、检查装箱交运0.4天n由此资本释放为3.3×12＝39.6元资产的轻与重利润的盈与亏EBITQ(PV)FQ指销售量P指单位售价V指单位变动成本F指固定成本总额33（P-V）指单位边际贡献Q（P-V）指边际贡献总额通过资源整合降低F的投入息税前利润资产的轻与重负债的高与低EBIT=Q（P-V）-FQ，销售量，防止钙化，经营决策F，固定费用，资产结构，投资决策DOL=(EBIT+F)/EBIT，经营杠杆系数NI=（EBIT-I）×（1-T）I，利息费用，资本结构，筹资决策债务的金额（本金和利息）和期限DFL=EBIT/(EBIT-I)，财务杠杆系数资产负债表资产负债34所有者权益总杠杆系数DTL35DTLEBITFEBITEBITEBITIEBITFEBITI联合杠杆系数实际上是边际贡献总额与税前利润的比值边际贡献解释性简例36n公司D和公司E的固定性成本都是1.8元n两家公司生产产品的变动性成本都是1元，售价都是1.05元n两家公司营运资本的年周转率都是6次n盈亏平衡销售量为1.8/(1.05－1)＝36单位公司D和E都想提升边际贡献……37n公司D的模式¨将产品的单位变动成本降低1％，即0.99元¨这时单位边际贡献为0.06(1.05－0.99)元n公司E的模式¨将产品的销售价格提高到1.06元¨这时单位边际贡献为0.06(1.06－1)元¨假设在短期内产品的销售量不受影响价值链成本：产品营运周转链38——基于价值的竞争：EBIT与ABCn随着先进技术的出现，间接成本占总成本中的比重越来越大¨直接人工只占生产成本的5％n对高技术公司而言¨支持服务的间接成本比重较高¨某些支持性作业成为引起间接成本支出的重要原因n订单处理（避免小规模订单成本被低估）n生产调整（避免小规模生产成本被低估）n包装发货（避免非标准化处理成本被低估）¨这些支持性作业涉及多部门——生产阶段的价值链成本管控（ABC）n成本影响战略¨特别在今天，制造费用比重的上升使对其进行的分摊成为成本计量的主要难题n库珀层级（Cooper’shierarchy）¨单位层成本：其性态类似于变动成本¨批次层成本：按批次归集成本¨产品层成本：按品种归集成本¨设施层成本：总数列示39产品营运周转链案例分析——Quick制笔公司40Quick制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运286000其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理114000制造费用成本总额400000年机器小时（50周/年×40小时