管理学概论(第二篇计划-决策)

9．决策决策是计划工作的核心。也是行动的基础，正确的行动来源于正确的决策。9．1决策问题概述管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁作出反应。做出关于特定的组织目标和行动方案的决定，或决策。机会反应型决策当管理者寻找改善组织绩效的方法，以使消费者、员工和其他利益相关者获利的时候，即对机会作出反应决策。威胁反应型决策当组织内部或外部发生了对组织绩效有负面影响的事件，管理者需要寻找解决问题的方法的时候，就是针对威胁作出反应的决策。程序性决策和非程序性决策根据问题的性质，可以把决策划分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策程序性决策是一种常规的、实质上是自动的过程。由于管理者经常做此类决策，所以形成了在特定情况下进行决策的规则或方针。程序性决策例如：库存量应该保持在什么水平、什么时候支付货款、什么时候向客户收回货款、什么时候将不付款的客户告上法庭，等等。非程序性决策非程序性决策通常用于对不经常的、异常的机会或威胁作出反应，一般发生于管理者没有现成的决策规则可以遵循的情况。非程序性决策的例子如：对某项新技术的投资；某种新产品的开发，等等。9．1．1决策问题的三种类型决策问题按其层次划分可以分为战略决策（经营决策）、管理决策（战术决策）业务决策9．1．2决策问题的四个要素1．决策者——个人或集体2．决策目标——决策方案所要完成的目标3．自然状态——决策者面临的环境4．决策方案——两个以上的可行的备选行动方案，既相互独立，又可互相替代。9．2决策过程六个步骤：第一步：认识决策需要第二步：确定备选方案第三步：评价备选方案第四步：从备选方案中进行选择第五步：实施选定的方案第六步：从反馈中学习第一步：认识决策需要决策过程的第一步就是认识决策需要。当组织环境发生变化而导致机会或威胁产生时，当企业内部的资源需要进行整合、配置时，都要进行决策。第二步：确定备选方案认识到决策需要后，管理者必须找出一系列可行的备选方案对机会或威胁作出反应。这些备选方案的确定建立在对信息的收集与分析、处理的基础上。第三步：评价备选方案一般而言，成功的决策者通常使用四个标准来对备选方案的正反两方面进行评价：1.合法性2.合乎伦理3.经济可行性4.实用性第四步：从备选方案中进行选择用一定的标准对各个备选方案进行排队，并从中作出选择。（狭义的“决策”指的就是这一步）第五步：实施选定的方案在选定相对最佳的方案后，就需要予以实施。为了确保方案得到切实实施，高层管理者必须赋予中层管理者做出必要的后续决策的职责。还必须给予中层管理者足够的资源，以支持其实现目标。还要有必要的奖惩措施。第六步：从反馈中学习将实际结果和期望的结果进行比较；分析为什么有些决策会落空；制定出有助于未来决策的方针、原则。决策方法根据决策环境的可控程度，决策可分为确定型决策和非确定型决策。不同环境状态用的决策方法也不同。经典决策模型经典决策模型是描述性的。使用这一模型的时候，需要对决策过程的实质做出一系列的简化、假设。假设之一就是，管理者拥有做出最优化决策所需要的全部信息。9．3决策的类型（1）确定型决策决策问题只存在一个自然状态，就是确定型决策。此外，当约束条件明确，问题的各种变量及其相互关系是可计量的，可以建立能求出最佳解的目标函数，并运用运筹学的方法就可以求出最佳解的问题，属于确定型决策。如企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策。（2）非确定型决策当决策问题存在两种以上自然状态，而自然状态的发生又不是完全确定的，就称为非确定型决策。非确定型决策包括：第一．竞争型决策：决策问题的自然状态是具有理智的竞争对手，称为竞争决策，又称对策。第二．风险型决策：自然状态所发生的概率可以确定，称为风险决策。第三．完全不确定型决策：自然状态发生的概率无法确定，称为完全不确定型决策。9．3．2竞争型决策竞争型决策又称对策，要根据竞争对手的策略来确定对策的过程。对策模型可分为:两人对策和多人对策有限对策和无限对策常数和对策、零和对策和非零和对策合作对策和非合作对策，等。（1）对策现象的基本要素对策现象有三个最基本的要素：局中人、策略、赢得对局中人的重要假设是：每个局中人都是“理智”的，即不存在利用其他人的决策失误来获取利益的可能。策略可供局中人选择的一个实际可行的完整的行动方案称为一个策略，一般每个局中人至少应有两个策略。赢得函数（支付函数）一个对策中，每一局中人所出策略形成的策略组称为一个局势。一个局势出现后，每个局中人都有一个赢得值（或所失值）。赢得是定义在局势上的函数，称为赢得函数或支付函数。（2）两人对策模型对策中只有两个局中人。两人对策中，如果一方的赢得即为另一方的所失，则称为两人零和对策。两人零和对策是不合作对策。田忌赛马支付函数矩阵3111-1113111-11-13111-111311111-13111-1113一个两人零和对策模型的例子-61-83249-1-10-306囚徒困境疑犯2不坦白坦白不坦白坦白疑犯1-1-1-1000-10-8-8智猪博弈小猪按键等待按键等待大猪51449-1009．3．3风险型决策当决策问题存在两种以上自然状态，而各自然状态发生的概率是已知的，就称为风险决策，也称统计性决策或随机性决策。1．以期望值为标准的决策方法以决策损益矩阵为基础，分别算出各个方案的在不同自然状态下的损益期望值，从中选出收益期望值最大或损失期望值最小的方案。（A1，A2，…，Am）表示备选决策方案（S1，S2，…，Sn）表示自然状态（O11，O12，…，Omn）则A1的期望值为：O11P1＋O12P2＋…＋O1nPn2．以最大可能性为标准的决策方法以出现可能性（概率）最大的自然状态为依据选择决策方案。如在上述损益矩阵中选一个概率Pj最大的自然状态Sj，然后选一个在这个自然状态下收益值最大或损失值最小的方案。这样其实是将问题转化为确定性决策。3．以优势原则为标准的决策方法如果一个方案在任何自然状态下的值都优于另一个方案，就称为一个方案优超另一个方案，则另一个方案就可舍去。4．以意愿水准原则为标准的决策方法根据决策者所拥有的资源条件或组织目标，对方案损益值定出一个最高（如投资水平）或最低（如利润或产出水平）的限制。超过这一水平的方案就舍去。风险型决策的标准风险型决策的标准：期望值标准形式：表格形式，决策树形式习题：最佳进货问题月销量10000200003000040000期望值概率15％30％35％20％100001000001000001000001000001000002000060000200000200000200000169000300002000016000030000030000021600040000-200001200002600004000002040005．决策树决策树由决策点（方结点）、从决策点引出的方案枝、状态点（圆点）及由状态点引出的状态枝组成，状态点的末端为损益值。决策树方法直观易懂，不仅可以进行单阶段决策，还可进行多阶段决策。34561210000元-2000元9500元4000元3000元例：多阶段决策例：海鲜，成本25元，售价49元，处理价15元100150200250300A1:10024002400240024002400A2:15019003600360036003600A3:20014003100480048004800A4:2509002600430060006000A5:30040021003800550072008．3．4完全不确定型决策当决策问题存在两种以上自然状态，且各自然状态发生的概率无法确定时，称为完全不确定型决策。有小中取大（最大的最小收益法，或称悲观准则）、大中取小（最小的最大后悔值法）、大中取大（最大的最大收益法，或称乐观准则）、折衷（乐观系数法）和拉普拉斯准则（等可能法）。1．小中取大准则决策者对未来的结果持悲观态度，因此考虑最坏的情况，找出各方案的最小收益值，然后选择其中最大的值的方案。max(min)例：max（2400，1900，1400，900，400）取2400，A12．大中取小准则也称最小的最大后悔值准则。所谓后悔值，即在某一自然状态下因未采用最好的方案而产生的后悔。方法：每一自然状态下各个方案中的最大收益值减去其它的收益值，得出一个后悔值矩阵，找出每个方案的最大后悔值，选出值最小的方案。min(max)后悔值矩阵100150200250300max100012002400360048004800150500012002400360036002001000500012002400240025015001000500012001500300200015001000500020003．大中取大准则也称最大的最大收益准则或乐观准则。方法是找出各方案的最大收益值，然后选择其中最大的值所对应的方案。max(max)例：max（2400，3600，4800，6000，7200）取7200，A54．折衷准则也称乐观系数准则。选定一个乐观系数α，且0α1。如果α为0，就是小中取大的悲观准则，α为1就是大中取大的乐观准则。算出每个方案的折衷收益值：α乘上最大收益值后加上（1－α）乘上最小收益值，就得到折衷收益值。然后选择具有最大折衷收益值的方案。例中取α=0.3，max(2400，2410，2420，2430，2440)，取2440，A55．拉普拉斯准则拉普拉斯准则也称等可能准则，方法是：认为每个自然状态出现的概率是一样的，把每个方案各个自然状态下的值加起来后除以自然状态数得到期望值。选择期望值最大的方案。例中max(2400，3260，3780，3960，3800)取3960，A4行政管理决策模型詹姆斯·马奇和赫伯特·西蒙不同意经典决策模型的潜在假设。提出了行政管理决策模型，来解释为什么说决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；以及为什么管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。行政管理决策模型建立在三个重要的概念上：有限理性、信息不充分、满意原则。有限理性马奇和西蒙指出，人类的决策能力受到认知局限的制约。即，人们在对信息进行理解、处理以及采取行动的过程中，是存在局限性的。他们认为，智力水平制约了决策者确定最佳决策的能力。有限理性（boundedrationality）这一名词说明：可被选择的方案是如此之多、需要处理的信息量是如此之大，以至于难以在做出决策之前对其全部进行评估。信息不充分即使管理者拥有对信息进行评估的无限能力，他们仍然不能够做出最优化决策。原因在于他们所拥有的是不充分的信息。信息之所以不充分，是因为在绝大多数情况下，决策的备选方案是不可尽知的，且已知方案的结果也是不确定的。换句话说，信息不充分来源于风险与不确定性、模糊性以及时间限制。风险与不确定性当管理者知道某一特定行动的可能结果及其出现的概率时，就是所谓的“风险”。所谓“不确定性”，即：方案行动结果出现的概率是不能确定的，未来是什么结果也是未知的，即管理者只能摸索着进行工作，对假定结果出现的概率一无所知，且没有信息来支持做出决策。模糊信息信息不充分的第二个原因在于，管理者所掌握的很多都是模糊信息。这意味着这些信息是不清楚的，通常可以以多种的、甚至相互冲突的方式进行解释。即对同一件事情可以仁者见仁，智者见智。时间限制与信息成本造成信息不充分的第三个原因：管理者既不拥有足够的时间，也不拥有足够的资金以找出所有可能的解决方案，并对这些方案的可能结果进行评估。满意原则马奇和西蒙认为，在有限理性、未来的不确定性、难以估量的风险、极大的模糊性、时间限制、高信息成本等因素的制约下，管理者不会试图去找到所有的可能方案。实际上，管理者采用的是一种被称作为“满意”的准则，即仅从部分备选方案中进行选择。管理者寻找、选择的是可以接受的、令人满意的解决问题的方案，而不是力图作出最佳的决策。8．4决策的人为因素决策过程十分复杂，除了要有一定的方法外，还有一些重要的人为因素。如决策者的个人特性，集体决策中还有群体行为因素。一．个人因素1．对问题的感知(隐患