采购与运营管理(清华内部资料)

采购与运营管理主讲：陈文昌博士讲师简介陈文昌博士教育部物流管理专业专家组成员工信部中小企业职业经理人专家清华大学课程教授英国皇家物流与运输学会高级讲师英国皇家采购与供应学会高级讲师国际物流与运输学会注册会员帕威斯管理咨询（北京）公司首席咨询师曾担任多家公司总监、副总裁、总经理之职Email:[e-mail]时间安排09：00—10：30第一节课10：30—10：45课间休息10：45—12：00第二节课12：00—13：30午餐休息13：30—15：00第三节课15：00—15：15课间休息15：15—16：30第四节课课程目的没有结论式的语言，只有言无不尽的探讨与共勉；互动交流1、你知道PMI、PPI和CPI吗？2、描述一下目前的国际采购总体动向和趋势？PMI指数应用企业方面的应用企业经营活动主要是根据预测来安排的，对原材料、零部件的供应预测有时比销售预测更为重要。通过PMI，企业经营者可及时判断行业供应及整体走势，从而更好的进行决策。第一，企业可利用PMI评估当前或未来经济走势，判断其对企业目标实现的潜在影响。第二，PMI也可用于判断整体经济状况对市场的影响。第三，在甄别特定采购决策时也需要用PMI预测经济走势。PMI指数应用供应预测更有助于预测和控制生产、库存等成本；其次，对供应的预测是避免缺货的前提。通过PMI，企业经营者可及时判断行业供应及整体走势，从而更好的进行决策。具体说来，企业采购决策面临三个方面的挑战：第一，支持企业整体目标；第二，在企业战略中发挥采购和供应职能；第三，甄别特殊决策。PMI指数在这三个方面都有所应用。第一，企业可利用PMI评估当前或未来经济走势，判断其对企业目标实现的潜在影响。例如，一个制造企业的目标是降低人工成本，而PMI雇员指数正快速增长，劳动力资源紧缺，这时候降低新员工的工资就较难实现。PMI指数应用PMI也可用于判断整体经济状况对市场的影响。例如，一个快速发展的制造行业的企业需要扩大生产能力，既可以用加班或转包等暂时的方法，也可以用扩大固定资产规模这种永久的方法，这时就可以用PMI综合指数、生产量指数、新订单指数及其他有关整体经济状况的数据来判断该行业的增长是否会持续下去，从而确定采用哪种决策。PMI指数应用在甄别特定采购决策时也需要用PMI预测经济走势。例如，一个制造企业要决定一个主要原材料的定价策略，需要考虑是长期锁定一个价格还是制定一个价格承诺。利用PMI价格指数和其他价格信息（如美国联邦政府生产价格指数）能显示近期和未来的价格趋势，如果价格走升，且整体经济状况走强，可以采取锁定的价格策略；反之，短期定价更合适。PMI指数应用PMI=订单×30%+生产×25%+雇员×20%+配送×15%+存货×10%如此计算的PMI指数，如果在50%以上，反映制造业扩张；反之，如果低于50%采购环境分析1、宏观环境宏观经济政策财政政策货币政策（利息等）汇率政策通货膨胀产业政策法律环境影响采购的环境因素2、微观环境采购物品的市场垄断性供应商的供应能力变化原材料价格对供应商的影响新产品开发带来的市场短缺影响采购的环境因素公司社会责任对采购的影响环境责任我们必须考虑我们对于周围环境乃至世界环境的责任人权我们崇尚、尊重，但不剥削基本人权。平等与多样性在采购活动中，我们承诺去提高组织中所有与公平有关的活动的绩效。公司治理我们的内外部汇报系统和责任与我们的价值相匹配。生物多样性我们的采购活动将积极地避免减少我们周围相互依赖的物种的数量道德与合乎道德的交易我们所有的采购活动的交易都会尊重所有相关团体的需求和挑战对社会的影响对于我们组织所直接或间接影响的社区和社会，我们将为其增值。可持续性在不危及未来安全的情况下，我们应该在整个供应链中积极推行可持续的活动和产品公司社会责任对采购的影响（续）互动交流1、你在工作中经常会遇到哪些问题？2、你认为它会如何影响你的工作？3、你如何进行采购绩效管理？4、你怎样看待采购成本控制？5、你怎样看待你的供应商？…………采购与供应链供应链模式计划交货货源制造交货货源交货制造货源制造交货货源供应商的供应商供应商你的公司内部或者外部客户内部或者外部客户的客户逆向驱动产业竞争的五种力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手采购战略的指标体系分析1、采购战略分析2、讨论：采购战略需要制定哪些指标销售收入销售成本变动费用固定费用库存应收账款其他流动资产销售毛利总费用流动资产所得税净利润销售额销售利润率固定资产销售额总资产资产周转率资产收益率财务比例净资产收益率战略利润模型销售收入销售成本变动费用固定费用库存应收账款其他流动资产销售毛利总费用流动资产所得税净利润销售额销售利润率固定资产销售额总资产资产周转率资产收益率财务比例净资产收益率采购如何提高净资产收益率价格升高（由于质量上升）订单满足率升高，销量增加新产品及时上市，销售增加降低直接材料成本提高工厂生产率改进资产管理，降低管理费用降低运费、仓储成本降低客户服务和订单管理成本降低人力资源成本降低采购库存降低在制品库存降低产成品库存*做正确的事：•制定计划•确定战略•明确战术*正确的做事：•技巧•控制采购需做到采购组织的逻辑结构采购部门产品供应商服务供应商财务部门计划部门研发部门法律部门质检部门营销部门仓储部门生产部门CEO外部关系内部关系需求及绩效信息采购流程分析一般性采购流程采购要求供应商搜寻和询价比价或谈判过程下订单或签合同接收货物或服务合同结算合同审核流程驱动下的采购流程需求和物资分析市场和供应分析，建立供应商数据库招投标或谈判过程下订单或签合同合同执行关闭处置计划分析阶段采购策略研究需求计算需求分析确定重复ABC-分析:–需求者–供应商–数量–名称–需求连续性相关的重点–价格与费用–策略–质量–物流–技术准备需求询问退货跟踪数据采集发出需求推导进一步的市场和供货商分析确定结果:任务:需求分析是一个成功购买的关键需求需明确1、需求的时间2、需求的地点3、需求的数量4、需求的产品5、需求的质量要求需求分析的职能1、将各种不同的需求进行标准化并形成需求规格；2、进行需求的分类管理；3、将需求规格转化成相关部门的工作要求；4、防止需求中的倾向性指标和指定性指标；案例分析：某公司在进行集团信息化时，需要采购一批服务器，在需求中进行了如下描述：1、需要刀片式服务求；2、存储量达到1GT；3、能满足扩容的需求；4、IBM的系列服务器；……前置期与订单响应时间•订单响应时间(Leadtime)从收到客户订单到将产品送到客户处所需要的时间•前置期(Circletime)从下订单发出到最终成品送到客户处的时间前置期包括四个阶段：订单信息交互时间、备货时间、货品物流时间和收货时间采购与供应关系管理买卖之间的关系类型九种买卖关系特征示例对立关系冲突性交易地摊货松散型关系一次性购买需求交易关系正常的买卖关系较紧密战术关系协调它上游供应商的关系经销商（旅行社）单一供应源关系只给一家做外包关系运作的外包战略联盟关系公司层面的合作伙伴关系追求合作的长期性共同命运关系相互依存性关系KFC等Pareto(帕累托)分类法?•意大利人VillefredoPareto(帕累托)提出：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。渐渐地，这种“关键的少数（vitalfew）和次要的多数（trivialmany）”的理论，被广为应用在社会学和经济学中，并被成之为Pareto帕累托原则（ParetoPrinciple）。•美国通用电器公司（GE）的H.FordDicky在对公司的库存产品进行分类时，首次提出将公司的产品，根据销量、现金流量（CashFlow）、前置时间（LeadTime）或缺货成本，分成ABC三类：A类库存为重要的产品，B、C类依次为次重要和不重要的产品。•帕累托适用于对同类性质的物品的分类如何准确进行采购物品的分类？瓶颈物品杠杆物品关键物品日常用品10分采购风险1分费用支出低高高B类物品A类物品金额的20%金额的80％数量的80％数量的20％采购物品分类的相对性•取决于采购品项的多寡•分类的目的－分清轻重缓急•分类的结果是相对的•分类的作用－确定相应的采购战略和策略本企业采购物品的四限分类代表性物品关键物品杠杆物品瓶颈物品日常物品讨论：将你常用的采购物品进行分类战术关系的风险和挑战低－－－－－－－－信息交换质量－－－－－－－－－高无－－－－－－－－－－信任－－－－－－－－－－－很多无－－－－－－－－－－公开－－－－－－－－－－－很多为了得到好的交易－－－承诺－－－－为了保持和发展关系短暂的－－－－－－－持续时间－－－－－－－－－持久的可能不做，或自己做－风险评估－－－－－－－－一起做自己做－－－－－－－风险管理－－－－－已经整合了流程对立关系松散型关系交易关系较紧密战术关系单一供应源关系外包关系战略联盟关系伙伴型关系共同命运关系供应商眼中的吸引力是什么？•业务量是否会增加？•对方是否好打交道？•付款条件以及信誉好坏？•订单是否易变？•客户的供应商政策（如：关系的生命周期变化、供应商早期参与等）采购市场的门当户对•有没有可能供应商是你的A级供应商（关键物品）,而你是该供应商的C类客户（盘剥或维持型客户）?•如何是?后果是什么?•我们不一定要选最“**”的,而应该选最“**”的.供应商关系管理1、供应商-采购商关系模型图供应方满意度采购方满意度0,00,1010,50,55,010,010,105,10A双方满意D双方不满意B采购方满意供应方不满意C采购方不满意供应方满意公平稳定线供应商评估与选择做好供应商评估的困难在哪里？做好此项工作的困难在哪里？计划过程供应市场调查和目标确定评估范围确定每个领域的重要性确定分领域权衡分领域/设立评分机制问卷调查计划现场评估现场评估评审、决定、反馈，下面的步骤如何调研供应商？•调研哪些内容？•向谁调研？•如何调研？•如何问问题？•如何分析调研结果？调研什么？•供应商的基本资质？•供应商的愿望？•供应商的实力？•供应商的保障能力？评估指标的筛选•四类采购性质供应商的指标侧重？•重复采购与一次性采购的供应商指标的侧重？•生产厂与经销（代理）商的指标侧重？四类采购性质供应商的指标筛选1－10分关键物品供应商杠杆物品供应商瓶颈物品供应商日常物品供应商供货期成本水平产品质量状况核心业务供应商的客户ABC分类政策生产能力研发及技术力量产品检验的测试手段和能力供应商管理体系客户评价订单管理制度及流程库存管理策略重复采购与一次性采购的指标筛选1-10分一次性采购供应商重复性采购供应商供货期成本水平产品质量状况核心业务供应商的客户ABC分类政策生产能力研发及技术力量产品检验的测试手段和能力供应商管理体系客户评价订单管理制度及流程库存管理策略生产厂与经销商的指标筛选1-10分生产商经销商供货期成本水平产品质量状况核心业务供应商的客户ABC分类政策生产能力研发及技术力量产品检验的测试手段和能力供应商管理体系客户评价订单管理制度及流程库存管理策略问谁？•被调查供应商•被调查供应商的客户•员工•被调查供应商的经销商如何调研？指标问谁？（供应商是生产厂）问谁？（供应商是经销商）档案性资料财务状况核心业务及强项成本位置与距离供应商的客户ABC分类政策生产能力技术力量管理制度及流程客户评价产品检验的测试手段和能力调研（评估）的方法•提交资料•问卷调查•现场调查•电话调查如何问问题？•―问题“是否有必要•受访者能否回答•受访者是否愿意回答如何问问题？问题？问的目的是什么问题是否必要受访者能否回答受访者是否愿意回答请问你们经营状况好吗？请问你们按时付款的％大概是多少？请问你们价格的协商与哪些交易因素相关请问你们产品的利润率是多少？请问你们文件有多少？如何分析调研结果？•权重分析–某一指标的权重是指该指标在本评价体系中的相对重要程度。–一个评价系统内各项指标的权重之和是100％.•供应商的表现案例：供应商的现场评审内容核内审容审核内容审核内容总则管理责任设备设备使用认可监测与改进